Unsere Gesellschaft braucht neue Kooperationen. Denn dass Corporate Social Responsibility eine solche Bedeutung in der öffentlichen Diskussion gewonnen hat, kann nur im Zusammenhang tiefgreifender gesellschaftlicher Umbrüche verstanden werden. Die Rollen der Akteure in unserer Gesellschaft und ihre Beziehungen untereinander durchlaufen derzeit einen Prozess der Neudefinition, der seinen Ausgangspunkt insbesondere in der Krise des Staates angesichts von Globalisierung und der desolaten Situation der öffentlichen Haushalte findet.
Der nachfolgende Beitrag von Achim Halfmann wurde im vergangenen Jahr auf der „Consulting-Akademie Unternehmensethik“ in Kaiserslautern gehalten und nun erstmals schriftlich vorgelegt.
>> Der Sozialstand erreicht seine Grenzen
„Deutschland ist nach Frankreich der zweitgrößte Sozialstaat der Welt“, meldete das Institut der deutschen Wirtschaft am 16. September. Das IW bezieht sich auf eine Modellrechnung der OECD, nach der die deutsche Nettosozialleistungsquote im Jahr 2001 mit 30,8 Prozent um 8,3 Prozent über dem OECD-Durchschnitt lag. Selbst die klassischen Wohlfahrtsstaaten Schweden und Dänemark blieben danach hinter Deutschland zurück. Die Entwicklung des deutschen Sozialstaates hat Geschichte. Ursprünglich bürgerschaftlich organisierte und finanzierte Hilfen wurden zunehmend in den Katalog staatlicher Aufgaben integriert. Lassen Sie mich einige Beispiele aus einem mir vertrauten Feld sozialstaatlichen Handelns geben:
Im Spätmittelalter kommt es in den aufstrebenden Städten zu einer Erosion des sozialen Sicherungssystems „Familie“. Als Konsequenz daraus entsteht das Bettlertum. Aus den Ständen heraus entstehen Stiftungen und einzelne karitative Projekte, die sich dieser Not stellen. Die Städte reagieren ordnungspolitisch: In Amsterdam wird im Jahr 1592 für Bettler, Vagabunden und Kleinkriminelle das erste Zuchthaus gegründet – der Beginn der Geschichte des modernen Strafvollzuges. Als im Verlauf der folgenden Jahrhunderte die Gefängnisse immer mehr zu „finsteren Löchern“ verkommen, ist es die Reaktion der christlich-humanistisch geprägten Bürgergesellschaft, die zu neuen Reformen führt: In Düsseldorf wird im Jahr 1846 die erste Gefängnisgesellschaft auf deutschem Boden gegründet, die fortan Lehrer und Pfarrer im Strafvollzug beschäftigt. Im ausgehenden 19. Jahrhundert werden viele sozialstaatliche Aufgaben von der Bürgergesellschaft organisiert und finanziert und schrittweise in den Leistungskatalog des Staates übernommen – auch im Strafvollzug. Das Engagement der Bürgergesellschaft kommt im Jahr 1933 mit der Machtergreifung der Nationalsozialisten fast völlig zum Erliegen. Der Wiederaufbau ab 1945 bringt moderne Leistungsgesetze. Das Subsidiaritätsprinzip und staatliche Finanzierung sozialer (Pflicht-)Aufgaben sind darin verankert. Im ausgehenden 20 Jahrhundert kommen die öffentlichen Haushalte zunehmend in Finanzierungsnot – und zwar insbesondere durch die explodierenden Kosten im Sozialleistungsbereich. Nun drohen massive Leistungseinbußen:
>> Non-Profit-Organisationen in der (Finanz-)Krise
For-Profit-Unternehmen, die mit Non-Profit-Organisationen kooperieren wollen, müssen ihr gegenüber verstehen. Dazu gehört folgende Erkenntnis: Nach unterschiedlichen Schätzungen sind über 90% aller durch sogenannte freie Träger (oder moderner: NGOs) erbrachten Sozialleistungen im steuerfinanziert. Altenpflege, Jugendhilfe, Suchthilfe, Behindertenhilfe und vieles mehr sind Aufgaben, die von in den fünf Wohlfahrtsverbänden organisierten Vereinen wahrgenommen werden: Arbeiterwohlfahrt, Caritas, Deutscher Paritätischer Wohlfahrtsverband, Deutsches Rotes Kreuz, Diakonie und der Jüdische Wohlfahrtsverband haben zusammen etwa 1,3 Millionen hauptamtlich Beschäftigte, 2,5 bis 3 Millionen ehrenamtliche Mitarbeiter und verantworten einen Jahresumsatz ca. 55 Mrd. EUR.
Das Wegbrechen öffentlicher Förderung führt in diesen Tagen zu einem massiven „Trägersterben“ – etwa im Bereich der Berufs- und Ausbildungshilfen. Die „bequeme staatliche Finanzierung“ hat manchen freien Trägern zu einem Spezialisten im Förderungsdschungel und in der Ausfüllung von Projektanträgen werden lassen und ihn zugleich dazu verleitet, die eigene Basis in der Gesellschaft nicht zu pflegen. So finden sich manche Träger heute in einer paradoxen Doppelproblematik: auf den Staat ausgerichtet zu sein und dort keine (ausreichenden) finanziellen Mittel zu erhalten – und zugleich unzureichend in der Gesellschaft verankert zu sein, der das eigene Engagement gilt.
>> Unternehmen als Akteure in der Zivilgesellschaft
Die Neubewertung der Rollen gesellschaftlicher Akteure bedeutet für den Staat, dass er die Position des für „alle gesellschaftlichen Problemlagen zuständigen Über-Vaters“ räumt. Dies wird in der Öffentlichkeit auch deutlich so wahrgenommen – gemeinsam mit der Wahrnehmung der begrenzten Handlungsressourcen des Staates angesichts der Globalisierung. Begriffe wie „Zivilgesellschaft“ oder „ehrenamtliches Engagement“ fallen in der öffentlichen Diskussion heute deutlich häufiger. Bei der Suche nach den neuen gesellschaftssteuernden Kräften geraten auch die Unternehmen in den Blickwinkel des öffentlichen Interesses:
Zum einen gelten sie (ob zu Recht mag dahingestellt bleiben) als Gestalter und Gewinner der Globalisierung. Und zum anderen gewinnen sie als möglicher zukünftig bedeutsamer Akteur (und Finanzier) innerhalb der Bürgergesellschaft an Bedeutung. „Was der Staat nicht mehr leisten kann, das leisten die Unternehmen“, würde die Formel dafür grob vereinfacht und stark überzeichnet lauten. Dennoch: Für die Corporate Social Responsibility zeichnet sich hier ein deutlicher „Driver“ und ein hohes Risiko ab: Wenn es den Unternehmen nicht gelingt, sich als e i n Handelnder innerhalb der Bürgergesellschaft zu positionieren und im Konzert mit anderen Akteuren tätig zu werden, dann werden sie sich wohl nur unzureichend vor überfrachteten Erwartungen schützen können. Wenn man die Begrifflichkeiten genau nimmt, dann sind Unternehmen wie Vereine „Nichtregierungsorganisationen“ und Bestandteil der Zivilgesellschaft. Die Unterscheidung verliefe dann entlang der Merkmale „non profit“ und „for profit“
>> Zur Unterschiedlichkeit von Non-Profit und For-Profit
Wenn Unternehmen sich als Teil der Zivilgesellschaft verstehen und in Netzwerken mit anderen Akteuren handeln, dann müssen sie deren Identität kennen und deren Sachzwänge und Handlungsmuster verstehen. Unternehmen und Verbände funktionieren deutlich unterschiedlich; das hat jeder festgestellt, der sich aus einem Unternehmen ehrenamtlich in einem Verein oder Verband engagiert oder der beruflich einmal die „Seite gewechselt“ hat.
Für For-Profit-Organisationen (Unternehmen) gilt zum Beispiel:
– Der Nutzen für die Eigentümer ist vorrangig.
– Sie sind kapitalmarkt- und eigenfinanziert.
– Bürger sind als Mitarbeiter und Leistungsempfänger beteiligt.
– Unternehmen werden öffentlich als Globalisierungsgewinner wahrgenommen.
Non-Profit-Organisationen (Vereine) lassen sich dagegen wie folgt charakterisieren:
– Ein Nutzen für die „Eigentümer“ ist ausgeschlossen.
– Sie sind aus öffentlichen Mitteln finanziert (Förderungen & Spenden)
– Bürger sind als Organe (Mitglieder) beteiligt (bilden die Trägerschaft)
– Öffentlich werden sie meist als Globalisierungsgegner / -verlierer wahrgenommen.
Lassen Sie mich die Unterschiedlichkeit an einem weiteren aktuellen Beispiel verdeutlichen: der Kundenorientierung. Konsequente Kundenorientierung ist ohne Zweifel für ein erfolgsorientiertes Wirtschaftsunternehmen unerlässlich. In gemeinnützigen Tätigkeitsfeldern gibt es aktuell eine lebendige Diskussion dazu, wer hier den eigentlich der Kunde ist: der Geldgeber (sprich: die öffentlichen Haushalte) oder der Leistungsempfänger (sprich: Klient).
>> Herausforderungen an Non-Profit-Organisationen
Den Handelnden im Non-Profit-Bereich stellen sich heute vielfältige Herausforderungen. Zu den zentralen Herausforderungen gehören:
– Die Wohlfahrtsverbände begegnen einer zunehmenden öffentlichen Kritik am „Geschäft mit der Not“ und werden zunehmend kritisch als „Spendenmittelverwalter“ wahrgenommen.
– Die drastische Reduzierung der Fördermittel aus Bund, Ländern und Kommunen haben wir bereits erwähnt.
– Auf dem Wohlfahrtsmarkt wächst in fast allen Bereichen (Altenhilfe, Krankenpflege, Jugendhilfe, ja selbst im Strafvollzug) eine private Konkurrenz heran, die Leistungen billiger erbringt.
– Angesichts dieser Herausforderungen brauchen Non-Profit-Organisationen eine Professionalisierung ihres Managements.
– Und es geht für sie zentral um die Gewinnung neuer ehrenamtlicher Mitarbeiter, Mitglieder und Vorstände, also um die Verankerung in der Gesellschaft.
>> Bandbreite des Non-Profik-Sektors
Diesen Herausforderungen begegnen Vereine und Verbände sehr unterschiedlich. Denn: Unter ihnen spiegelt sich eine riesige Bandbreite an gesellschaftspolitischen Vorstellungen und Handlungszielen wider. Lassen Sie mich aus meinem Erfahrungsbereich – der Diakonie – ein Beispiel für die Bedeutung des ideengeschichtlichen Hintergrundes geben: In der Bergpredigt findet sich der bekannte Satz von Jesus Christus: „Habt Acht auf eure Frömmigkeit, dass ihr die nicht übt vor den Leuten, um von ihnen gesehen zu werden; ihr habt sonst keinen Lohn bei eurem Vater im Himmel.“ (Matthäus 6,1 nach Luther 84). Dieser Maßstab bedeutet für viele Christen, dass sie sich mit dem Gedanken „Tue Gutes und rede darüber“ – und der bei der CSR angestrebten win-win-Situation – zunächst schwer tun. Hier ist auch eine theologische Reflexion angezeigt.
Die Zugehörigkeit der Vereine zu den jeweiligen Spitzenverbänden lässt eine erste Positionierung erkennen.
Vereine und verbände unterscheiden sich
… im Verständnis ihres Engagements als „anwaltschaftlich“ oder auf praktische Hilfe ausgerichtet;
… in Bezug auf den Grad an Ehrenamtlichkeit und Professionalität;
… in ihren Organisationsformen von der Initiative bis zur gemeinnützigen AG;
… als vorwiegend „ideologisch“ oder „pragmatisch“;
… als jung und flexibel oder alt und traditionsgebunden (das sind natürlich auch Klischees);
… als verbandsgebunden (was in der Regel ein Qualitätsmerkmal ist) oder verbandsungebunden;
… als wachsend oder schrumpfend.
>> Warum For-Profit-Unternehmen Non-Profit-Organisationen brauchen
Einen zentralen Grund für die Angewiesenheit von For-Profit-Unternehmen auf die Zusammenarbeit mit Non-Profit-Organisationen haben wir bereits herausgestellt: Unternehmen müssen als ein Akteur innerhalb eines Netzwerkes in der Zivilgesellschaft erkennbar sein, um vor Übererwartungen geschützt zu sein. Für die Kooperation spricht aber auch:
> Non-Profit-Organisationen verschaffen Unternehmen Zugänge zu Personengruppen. Etwa 60% der Deutschen sind in Vereinen organisiert.
> Non-Profit-Organisationen ermöglichen Themenzugänge, den hier gelten sie als Experten.
> Non-Profit-Organisationen besitzen in Bezug auf gesellschaftliche Konfliktherde Problemkompetenz und Handlungswissen.
> Non-Profit-Organisationen verfügen über weitreichende Netzwerkstrukturen.
> Non-Profit-Organisationen besitzen – je nach Themenfeld unterschiedlich – gesellschaftliche Akzeptanz und Sympathiewerte.
> Non-Profit-Organisationen integrieren ehrenamtliches Engagement. Welcher Bürger arbeitet schon ehrenamtlich für ein Unternehmen (es sei denn er ist der Eigentümer)?
> Und: Zuwendungen an Non-Profit-Organisationen sind steuerbegünstigt.
>> Warum Non-Profit-Organisationen For-Profit-Unternehmen brauchen
Hierzu haben wir ebenfalls bereits einen zentralen Punkt herausgearbeitet: Der Staat zieht sich als Geldgeber der Non-Profit-Organisationen immer weiter zurück, und diese suchen nach Alternativen. Darüber hinaus gilt:
> Non-Profit-Organisationen fehlt es in der aktuellen Umbruchphase an Managementwissen.
> Ebenso brauchen Non-Profit-Organisationen „Risikokapital“, um Strukturen neu gestalten zu können.
> Non-Profit-Organisationen suchen Ehrenamtliche und gesellschaftliche Verankerung, wie sie etwa durch Corporate Volunteering auf eine interessante neue Art entstehen.
> Non-Profit-Organisationen suchen Öffentlichkeit für ihre Themen. Die sogenannte Corporate Cause Promotion wird zukünftig sicher auch in Deutschland an Bedeutung gewinnen.
> Non-Profit-Organisationen brauchen Logistik und Infrastruktur.
For-Profit und Non-Profit können sich wirkungsvoll ergänzen – wenn sie erfolgreich miteinander kommunizieren und ihrer Kooperation eine wirkungsvolle Basis geben.
>> How to start – die Wahl des „Social Case“ und des Partners
Unternehmen, die sich im Rahmen ihrer Corporate Social Responsibility gesellschaftlichen Problemfeldern zuwenden wollen, stellt sich zuerst die Frage nach der Wahl des „Social Case“. Dabei können folgende Fragen zielführend sein:
> Was passt zu meinem Core Business? (Themen, Ressourcen, Mitarbeiter, Stakeholder …)
> Was besitzt gesellschaftliche Relevanz?
> Welche ethischen, sozialen, politischen, medialen … Rahmenbedingungen gelten hier?
> Welche Akteure engagieren sich hier wie?
> Welche Erfahrungen haben diese Akteure gemacht?
> Welchen innovativen Beitrag kann unser Unternehmen leisten? Und welche Ressourcen einbringen?
> Was soll der Beitrag des Engagements zum Core Business sein?
Die Frage nach dem besten Partner für das gesellschaftliche Engagement folgt dann an zweiter Stelle. Auch hierzu einige Fragen als Orientierungshilfe:
> Wer kann den Social Case fachlich besetzen?
> Wessen ethisch-pragmatische Orientierung entspricht der des Unternehmens?
> Wer verfügt über geeignete Netzwerke? (Verbandsangehörigkeit?)
> Sind Entscheidungs- und Kommunikationsstrukturen des möglichen Partners überschaubar?
> Gibt es Statements der entscheidenden Organe der Körperschaft zu Unternehmenskooperationen?
> Wie wird der mögliche Partner in der Öffentlichkeit wahrgenommen?
-> Verfügt der mögliche Partner über Medienkompetenz?
Die praktischen Fragen der Kooperation zwischen For-Profit-Unternehmen und Non-Profit-Organisationen sind vielseitig. Lassen Sie mich Ihnen dazu abschließend folgende Checkliste anbieten:
Kooperationsbeginn
> Entscheidung über Social Topic in Bezug zum Core Business, Unternehmenskompetenzen, gesellschaftliche Wahrnehmung
> Handlungsfeldanalyse (sozial) – z.B. soziale Rahmenbedingungen, rechtliche Aspekte, Handelnde, Projekterfahrungen
> Handlungsfeldanalyse (ökonomisch) – Wo und wie engagieren sich Mitbewerber? Welcher Aufwand ist für einen signifikanten Erfolg erforderlich?
> Wahl eines Kooperationspartners – Beziehung zum Unternehmen, Kompetenz, Ethik, Akzeptanz, Zugänge zum Problem und zur Gesellschaft
> Kommunikation der Unternehmensstrukturen
> Win-Win-Situation definieren, Transparenz der Entscheidungsstrukturen > Zieldefinition Social Case – Welches soziale Problem soll wie beeinflusst werden? Mit welchem Ergebnis? Was ist daran innovativ? Mess- bzw. Bewertungsverfahren?
> Zieldefinition Business Case – Welches Ziel will das Unternehmen für sich erreichen? Messbarkeit?
> Entwurf eines Projektplans & Projektvertrages – Arbeitsschritte, Beteiligte, Teilziele, Ressourceneinsatz …; klare zeitliche Befristung
> Exit Strategy – Wie gelingt (unbeschadet) der Ausstieg, falls die Kooperation scheitert?
Projektverlauf
> Controlling – Finanzreports, Programmreports, inhaltliche Dokumentation
> Mitarbeiter – Welche Abteilungen & Mitarbeiter sind im Unternehmen / bei der NPO mit welcher Qualifikation, welchen Kompetenzen und welchen Ressourcen tätig?
> Kommunikationsstrukturen – Wie wird das Projekt intern (Unternehmen/NPO) und extern (Fach-/Öffentlichkeit) kommuniziert?
> Human Ressources – Wie nutzt das Projekt den Human Ressources eines Unternehmens? Erfahrungs-, Wissens-, Beziehungstransfer?
> Beteiligung der Zielgruppe – (Wie) wird die Zielgruppe adäquat beteiligt?
> Beteiligung der „Polis“ – Wie sind Politik und Zivilgesellschaft beteiligt?
> (externe) Evaluation – Evaluation der (Teil-)Ergebnisse
Projektabschluss
> Zielerreichung Social Case – Mit welchem Ergebnis wurde das soziale Problem beeinflusst? Was ist davon quantifizierbar? Welche innovativen Methoden lassen sich auf andere Bereiche der Gesellschaft übertragen?
> Zielerreichung Business Case – Welche Businessziele hat das Unternehmen erreicht? Welche nicht? Warum?
> (Externe) Evaluation – Vorlage des (externen) Evaluationsberichts
> Nachhaltigkeit – Wie können die erreichten Ergebnisse für die Zukunft gesichert werden (ein in der Praxis sehr wichtiger Punkt!)?
> Transformation – Wie können Projekterfahrungen in andere Bereiche gesellschaftlichen Lebens übertragen werden?
> Zukünftige Kooperation – Welche Ansatzpunkte für zukünftige Kooperationen zwischen den Projektpartnern hat das Projekt gebracht?
Wie etwa bei einer sonstigen Vertragsgestaltung gilt: Die am Anfang der Kooperation investierte Zeit und Kraft ist gut angelegt, denn sie kann spätere Schwierigkeiten ersparen. Wer etwa externe Beratung in Anspruch nehmen möchte, sollte dies unbedingt in der Planungsphase tun.
Wenn so unterschiedliche Partner zusammenfinden, bedeutet dies gleichermaßen große Chancen und große Risiken. Die Chancen überwiegen dabei meiner Überzeugung nach deutlich. Lassen Sie mich dazu nochmals die Bibel zitieren – diesmal aus dem Alten Testament: „Einer mag überwältigt werden, aber zwei können widerstehen, und eine dreifache Schnur reißt nicht leicht entzwei.“ (Prediger 4,12). Wir können Corporate Social Responsibility als eine Chance zur Kooperation unterschiedlicher Akteure der Zivilgesellschaft zum gemeinsamen Nutzen dieser Gesellschaft begreifen und als Lernende aufeinander zugehen.
Achim Halfmann
ist Diplom-Sozialarbeiter und Journalist,
leitet die deutschsprachige Redaktion von www.csr-news.net
und ist Geschäftsführer eines international tätigen Vereins.
Email: achim.halfmann@csr-news.net