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Informationskaskaden haben ausgedient

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Die Digitalisierung bietet neue Instrumente zur Kommunikation mit den Mitarbeitern, vor allem aber der Mitarbeiter untereinander.

Dies geht an Organisationen und Unternehmen nicht spurlos vorbei: Hierarchien werden flacher oder entfallen. Welche Erfahrungen bietet die Praxis?

Von Charlotte Schmitz

„unplugged“ nennt sich ein Kommunikationsformat der Otto-Gruppe, bei dem sich einer der Geschäftsführer vor 500 Mitarbeiter stellt und genau das tut, was der Name suggeriert: „unplugged“, ohne Verstärker durch die Unternehmenskommunikation, erklärt er den Otto-Beschäftigten, wie die Strategie des Unternehmens aussieht und wo die einzelnen Projekte stehen. Bei Bedarf holt er sich Fachleute mit auf die Bühne, die Details erläutern. „Total offen“ gehe es dabei zu, sagt Otto-Pressesprecher Martin Frommhold, „die spielen kein Theater.“ Ein neues Format, das ganz ohne Digitalisierung funktioniert, weil es persönlich ist, aber dennoch ohne diese vermutlich nie entstanden wäre.

Netzwerkkommunikation: schnell & direkt

„Kaskadenkommunikation ist out“, erklärt Prof. Lothar Rolke von der Hochschule Mainz. Er hat 2019 gemeinsam mit dem Beratungsunternehmen Faktenkontor 288 Profis in deutschen Unternehmen gefragt, wie exzellente Kommunikation aussieht. „Wir sehen, dass es nicht mehr funktioniert wie früher, als der Vorstand die erste Führungsebene informierte, dieser die zweite Ebene und diese dann die Mitarbeiter.“ Jetzt gehe es um „Netzwerkkommunikation“, um intensiven und schnellen Informationsaustausch unabhängig von Hierarchien, sagt der Forscher. Möglich wird dies durch die digitalen Medien: Intranet, Foren, Kollaborationstools.

„Die jüngeren Menschen gehen anders mit Kommunikation um, sie erwarten von ihrem Arbeitgeber nicht nur die Möglichkeit zur Interaktion, sondern auch moderne Hardware“, hat Rolke in seiner Studie gelernt. Britische PR-Agenturen haben seiner Erfahrung nach bereits reagiert und senden Unternehmen Hinweise auf neue Apps, etwa für das Monitoring von Webseiten – die diese dann ihren Mitarbeitern zur Verfügung stellen können.

Hierarchien wirken störend

Mit der direkten Kommunikation werden Hierarchien weniger wichtig, ja sogar störend. „Hierarchie ist zu langsam, sie frisst zu viele Ressourcen und Energie“, so Rolke. An die Stelle der Hierarchie müsse Eigenverantwortung treten. „Gute Abteilungsleiter haben ihren Mitarbeitern immer schon viel Freiheit gelassen.“ Die Mitarbeiter hingegen sind gefordert, auf allen Kanälen zu reagieren: Hier kommt eine E-Mail rein, dort poppt eine Nachricht aus einem Forum auf und gleichzeitig signalisiert das Smartphone eine neue WhatsApp. Und das sind nur einige der Wege, auf denen Botschaften auf sie einstürmen. „Hier sind neue Fähigkeiten der Mitarbeiter gefordert, sich Freiräume zu schaffen für das operative Geschäft“, stellt Rolke fest.

„Das Miteinander und das Akzeptieren von Meinungen ist wichtiger als Hierarchie“, bekräftigt Gunther Schunk von der Vogel Communications Group. Der Verlag für Fachmedien hat große Veränderungen durchgemacht: Von einer Schritt-für-Schritt-Produktion mit totaler Überprüfbarkeit und abgegrenzten Verantwortungen hin zu einer projektorientierten Arbeitsweise. „Redakteure und Business Developer arbeiten Seite an Seite zusammen, keiner ist wichtiger als der andere“, verdeutlicht Schunk. „Man muss auch Fehler zulassen und Verantwortung gemeinsam tragen.“

Umfassendere Wertekommunikation

Die Instrumente der internen Kommunikation haben sich bei der Vogel Communications Group vervielfacht. Formate wie ein Stand-up-Meeting mit der Geschäftsführung oder ein Learning Lunch treten neben den E-Mail-Newsletter. „Es wird mehr informiert, aber nicht in Form reiner Verkündung, sondern immer dialogorientiert“, betont Schunk. Die sieben Standorte der Vogel Gruppe seien stets in Kontakt und haben Themengruppen gebildet. „So können sich etwa alle Layouter standortübergreifend miteinander verständigen.“

Schunk sieht in der verstärkten internen Kommunikation auch die Chance, Werte des Unternehmens wie Nachhaltigkeit umfassender zu kommunizieren. „Aufgabe der internen Kommunikation ist es auch, Verantwortung zu übernehmen und Werte zu kommunizieren, etwa die Mitarbeiter auf einen Präventionstag gegen Burn-out aufmerksam zu machen.“ Jüngere Mitarbeiter erwarteten dies zunehmen. In der wachsenden Bedeutung von Werten sieht Schunk eine Gegenbewegung zur Digitalisierung. „Ein gemeinsames Fußballspiel gegen einen Charity-Verein ist eine analoge Erfahrung, das kann man nicht weg-digitalisieren.“ Für den Austausch über das Event, das Zeigen von Fotos und die Freude über das Ergebnis hingegen eignen sich wiederum die internen Portale.

 

Fehlerakzeptanz gefordert

Die Digitalisierung beschleunigt unsere Welt. Wer schnell sein will, muss auch Fehler machen dürfen. Ausprobieren wird wichtiger als perfekte Ergebnisse zu bieten. „Wir müssen Erfahrungen, Austausch, Inspiration und Kreativität von allen einholen, um auf die Fragen der modernen Welt Antworten zu geben“, erklärt Schunk. „Fehlerakzeptanz als Haltung im Unternehmen zu implementieren, ist eine weitere Aufgabe der internen Kommunikation.“

 

Redakteure werden zu Enablern

Die Otto Group hat sich vor einigen Jahren neu aufgestellt, vom Versandhändler hin zum Anbieter einer Online-Handelsplattform. Intern wurden neue Strukturen geschaffen. „Die Digitalisierung ist ein massiver Treiber, der auch die interne Kultur beeinflusst“, stellt Pressesprecher Frommhold fest. „Heute haben wir eine begleitende anstelle einer abschließenden Kommunikation.“ Mitarbeiter würden ermuntert, eigene Inhalte ins Intranet zu stellen, auch Videos. Die privaten Aktivitäten in Facebook und anderen sozialen Medien zeigten, dass die Fähigkeiten dazu vorhanden seien. „Es gelingt immer besser, auch weil wir Schulungen und Seminare anbieten“, erklärt Frommhold. Für die Mitarbeiter der internen Kommunikation bedeutet das einen Rollenwechsel: „Früher waren wir Redakteure, heute sind wir Enabler und beraten andere, wie Kommunikation geht.“

Die veränderten Rollen in Unternehmen erfordern eine bisher ungekannte Flexibilität von Mitarbeitern. „Technologie trifft auf soziologische Dynamiken“, sagt Ulrike Führmann, die als Beraterin für interne Kommunikation tätig ist. „Kulturelle Muster können Veränderungen behindern. Sie müssen verändert oder aufgelöst werden. Das braucht Zeit und bedeutet Aufwand.“ So werde die Transparenz von Informationen nicht von allen begrüßt. Das könne Sinn machen, etwa wenn es um Vertraulichkeit gehe. Generell sollten Widerstände gegen die Veränderungen durch die Digitalisierung nicht einfach vom Tisch gewischt, sondern ernst genommen werden. „Verhalten, das schnell mit dem Etikett ‚Widerstand‘ belegt wird, kann auch sinnvoll sein“, erklärt sie. So seien Hierarchien in manchen Fällen wichtig, etwa in der Krisenkommunikation, wenn schnell entschieden werden müsse. „Deshalb sollten Unternehmen Hierarchien bewahren, wo es sinnvoll ist.“

Neue Instrumente – mitarbeiternah

Die Bank ING hat sich in Deutschland intern komplett agil aufgestellt. Aus den ehemaligen Abteilungen Unternehmenskommunikation und Marketing ist ein „Center of Expertise“ mit rund 50 Mitarbeitern geworden, das fünf Bereiche umspannt, unter anderem die Expertise für interne Kommunikation mit zehn Beschäftigten. Ein monatliches Planungstreffen, ein monatlicher „retro“-Blick und zwei Mal pro Woche ein „Daily“ zählt Sabine Vreden, Leiterin der internen Kommunikation, als agile Formate auf, die sich bewährt haben. Auf einem Task Board werde festgehalten, welche Projekte anstehen, wer sie übernimmt und wie der Stand der Umsetzung ist. „Das bringt eine sehr große Transparenz, wir sehen Abhängigkeiten und können gut priorisieren“, lobt sie die neue Arbeitsmethode.

Auch die Instrumente der internen Kommunikation haben sich gewandelt. Vor anderthalb Jahren schaffte die ING Bank ihr gedrucktes Mitarbeitermagazin ab. Parallel wurde seit 2016 das globale Intranet um viele Funktionalitäten erweitert. Eine Umfrage zeigte, dass eine App für das Smartphone nur bei etwa der Hälfte der befragten Mitarbeiter auf Begeisterung stieß, worauf dieses Projekt vorerst zurück gestellt wurde.

Das Intranet werde rege genutzt, nicht nur für News, sondern auch zur Bildung themen- oder zielgruppenspezifischer Gruppen. Auch die Kommentar-Funktion werde viel gebraucht. „Wir ergänzen redaktionellen Inhalt um solchen, der von den Mitarbeitern selbst erstellt wird“, sagt die Kommunikationsexpertin.

Ein nächstes Projekt der Bank ist die Installation von Displays etwa in den Teeküchen, der Kantine oder den Aufzügen, auf denen relevante Themen gespielt werden, mit der zusätzlichen Möglichkeit zur Interaktion. Dies würde ermöglichen, je nach Standort der Bank unterschiedliche Inhalte zu vermitteln.

Drei Trends

Das ist nur eine der Möglichkeiten, die die Zukunft bringt. Prof. Rolke erwartet drei Trends. Erstens werde neue Technik neue Wege zum Experimentieren bieten, etwa durch den Einsatz von Bots. Künstliche Intelligenz spiele in der Unternehmenskommunikation bislang nur eine untergeordnete Rolle. In den nächsten zwei bis drei Jahren werde sie helfen, Kommunikationsmuster besser zu erkennen, und strategische Entscheidungen unterstützen.

Zweitens, so führt er an, wachse eine neue Generation heran, die flexibler sei und sich aufgrund der demografischen Entwicklung ihren Job werde aussuchen können – eine gute interne Kommunikation wird zu einem wichtigen Plus für eine Arbeitgebermarke. Und drittens nehme der globale Wettbewerb weiter zu, was ein schnelleres Reagieren erfordere. Dies sei nur möglich, wenn eine fehlertolerante Kultur im Unternehmen herrsche, die ein experimentelles Arbeiten erlaube.

Auch Beraterin Ulrike Führmann geht davon aus, dass Bots und Künstliche Intelligenz die Kommunikation noch einmal verändern werden. „Zum Ausgleich wird aber der persönliche Austausch zwischen allen Mitarbeitenden und Führungspersonen noch wichtiger, um in der kreativen Zusammenarbeit neue Produkte und Dienstleistungen zu entwickeln“, prognostiziert sie.


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