Insbesondere junge Mitarbeiter wollen ihre Werte morgens bei der Arbeitsaufnahme nicht „wie einen Mantel ablegen“. Die Einheit von Überzeugungen und Handeln fordert nicht nur Young Professionals heraus, sondern auch ihre Führungskräfte: In einer immer komplexeren Welt kommt es dabei besonders auf die Haltung an.
Von Tong-Jin Smith
Schon Konfuzius wusste, dass man mit dem guten Beispiel besser regiert als durch Gesetze. Seine moralischen Lehren betonten eine konstante Selbstverbesserung, die Befolgung moralischer Werte und die Entwicklung eines geschulten Urteilsvermögens statt der Verinnerlichung von Gesetzen. Er stellte, wie nach ihm die humanistische Tradition, das Wohl des Menschen ins Zentrum seiner ethischen Überlegungen.
Auf die moderne Wirtschaft übertragen, finden diese Prinzipien ihren Ausdruck etwa im „Leitbild für verantwortliches Handeln in der Wirtschaft“, das vom Wittenberg-Zentrum für Globale Ethik in Zusammenarbeit mit Top-Managern und mit dem Anspruch entwickelt wurde, „sichtbare, alltagstaugliche und überprüfbare Standards verantwortlichen unternehmerischen Handelns zu setzen.“ Ziel sei es, dem schwindenden Vertrauen der Bevölkerung in die Wirtschaft entgegenzuwirken, wie Jürgen Strube, Initiator des Leitbildes, bei der Präsentation der Initiative 2010 betonte. „Als Führungskräfte haben wir eine besondere Vorbildfunktion. Wenn die Menschen uns nicht mehr als Vorbilder wahrnehmen, leidet das Vertrauen in unser Wirtschaftssystem und letztlich in die Demokratie.“
Mit der etwas schwammigen Kernaussage des Leitbildes, zum Wohle der Menschen zu wirtschaften, wird der Interpretationsfreiheit freien Lauf gelassen. Ohne Antwort bleibt die Frage, wie man das Leitbild im eigenen Unternehmen verankert und mit Leben füllt. Gerade darum geht es jedoch in unserer globalisierten Wirtschaft. Denn die hohe Komplexität wirtschaftlicher Zusammenhänge erfordert gegenüber internen und externen Stakeholdern Transparenz, Verantwortungsbewußtsein sowie einen geeigneten Wertekatalog als Richtlinie des täglichen Handels. Man denke nur an die teilweise langen und undurchsichtigen Lieferketten in Handel und Produktion und den damit verbundenen Kostendruck, der schnell zu einem unethisches Wirtschaften zulasten von Mensch und Umwelt führt.
„Allzweckliste der Tugenden“
Zwar wird wohl kaum ein Unternehmen von sich behaupten, unzuverlässig, unverantwortlich und nicht vertrauenswürdig zu sein oder seine Mitarbeiter, Ressourcen und Kunden nicht in den Mittelpunkt seines Geschäftsmodells zu stellen. Aber es gab lange keinen Grund, sich öffentlich zu seinen Werten, Prinzipien und einem klaren Leitbild zu bekennen. Oder wie es Jack Welch, ehemaliger CEO von General Electric, einmal ausdrückte: „Wer kennt nicht mindestens eine Firma, die unzählige Stunden mit einer emotionalen Debatte zugebracht hat, um sich am Ende zu Werten zu bekennen, die trotz aller guter Intentionen klingen, als seien sie von einer Allzweckliste der Tugenden abgeschrieben worden, darunter Integrität, Qualität, Exzellenz, Service und Respekt.“
Dabei belegen Untersuchungen, dass ethische Werte wirtschaftliche Werte schaffen, wenn Profit und Verantwortung Hand in Hand gehen. Werte und moralische Vorstellungen, die ein wirtschaftliches Gewinnstreben unterbinden, sind dagegen mittel- und langfristig ebenso schädlich für Wirtschaft und Gesellschaft wie eine Diskrepanz zwischen Worten und Taten.
„Einige Skandale der jüngsten Zeit zeigen deutlich, dass viele Unternehmen ihre Werte nicht richtig oder offen kommunizieren. Das hat direkte und indirekte Auswirkungen auf die Wirtschaft“, sagt Rosanna M. Fiske, ehemalige Vorsitzende der Public Relations Society of America, in der Harvard Business Review. Daher sei es wichtig, dass Unternehmen nicht nur einen starken Wertekatalog haben, sondern diesen auch mit Leben füllen. Der erste Schritt sei eine proaktive Mitarbeiterkommunikation, die keine Einbahnstraße sei, sondern die Mitarbeiter in der Entwicklung der Kernwerte einbezieht. So entsteht eine lebendige Unternehmenskultur mit Werten als Handlungsmaxime, die die Zukunftsfähigkeit eines Unternehmens bestimmen.
Wertediskussion als Zukunftsfrage
Folgt man dem True Value Ansatz, spielen auch Externalitäten eine entscheidende Rolle – nicht nur in der Messung des Unternehmenswerts, sondern ebenso bei der Entwicklung des unternehmerischen Leitbildes. „Gesellschaftlicher und Unternehmenswert bedingen sich zunehmend. Globalisierung, eine wachsende Mittelschicht, Klimawandel sowie andere sozio-ökonomische und ökologische Megatrends verändern die Wertebasis künftiger Geschäftsmodelle“, heißt es zur KPMG-Studie „A New Vision of Value“. In manchen Fällen kann das auch zur Neuentwicklung des Geschäftsmodells führen, um als Unternehmen nachhaltig und zukunftsfähig zu sein.
„Die Wertediskussion ist heute wesentlicher Teil der Zukunftsfrage für Unternehmen“, bestätigt Klaus J. Schuler, Geschäftsführer der Beratungsgesellschaft Tripl3Leader. „Wirtschaftlichkeit auf Kosten der Gesellschaft allein reicht nicht mehr aus. Geld ist eben nicht alles. Vor allem die Generation Y sucht einen intrinsischen Antrieb, will Sinnstiftung und Begeisterung im Beruf.“ Es sei nicht mehr akzeptabel, dass wir unsere persönlichen Wertvorstellungen morgens wie einen Mantel an der Unternehmenspforte abgeben, wenn wir zur Arbeit gehen, und tagsüber Entscheidungen treffen, die unseren Werten widersprechen, um abends den Wertemantel auf dem Heimweg wieder anzuziehen. Diese Schitzophrenie müsse der Freiheit weichen, als Führungskraft und Unternehmer die richtigen Entscheidungen treffen zu können, so Schuler.
Ohne Haltung kein Handeln
Nachhaltiger Unternehmenserfolg wird nur durch verantwortliches Verhalten erreicht. „Ich konnte nicht anders“ darf also als Ausrede nicht mehr gelten. Dazu müssen Führungskräfte durch ihr Verhalten zum Vorbild werden und humanistische Werte tatsächlich leben. Wenn sie etwa im täglichen Entscheidungsprozess innehalten, um die richtigen Entscheidungen zu treffen, können ihre Teams diesem guten Beispiel folgen. „Werte müssen spürbar sein und nicht mechanistisch abgehalten werden, damit sich daraus eine Haltung ableiten lässt, die letztlich zu einem Verhalten wird“, so Schuler. „Ohne ethische Haltung kein verantwortliches Handeln.“ So stellt er in seinen Trainings Führungskräften gerne die etwas ketzerische Frage, wohin sie führen wollen und warum sie etwas tun. „Das Was und Wie des Führens sind wichtig“, sagt er. „Aber das Wozu und Wohin ist entscheidend. Denn am Ende führt jede Haltung über das Handeln zu konkreten Ergebnissen, die Konsequenzen haben.“
Dazu zählt laut Schuler auch, dass man auf den internen Sprachgebrauch achtet. So sei etwa ein respektvoller, innovations-treibender Umgang mit Stakeholdern nur möglich, wenn man intern keine sprachliche Abwertung gegenüber diesen Interessensgruppen vornimmt. Man müsse auch Prozesse konstant hinterfragen sowie den Impact des Unternehmens beobachten: Toleriert man Korruption? Ist soziales Engagement Teil des Geschäftsmodells oder nur Kosmetik? Wie positioniert man das Unternehmen im gesellschaftlichen Kontext? Warum ist die Beziehung zu einer bestimmten NGO schlecht und wie kann man sie verbessern? Beschränkt man sich darauf, Aussagen von Zulieferern für bare Münze zu nehmen, oder überprüft man seine Liefernetzwerke? Fragen gibt es genug. Führen wird zunehmend als eine zutiefst gesellschaftliche Aktivität betrachtet und entsprechend in ihrer Auswirkung bewertet.
Kundenzufriedenheit kein Wert
Entscheidend ist die Haltung. Denn Führung ist heute eine zu komplexe Aufgabe, als dass man sie in einer Handvoll Regeln abbilden kann. Das gilt auch und vor allem, wenn man einen Wandel in der Unternehmenskultur einleiten möchte. „Man muss die ethische Haltung in die Strategie einbinden“, sagt Schuler. „Dazu kann man sich an den Werten des Weltethos-Instituts orientieren.“ Auch wenn Humanität, Gegenseitigkeit, Ehrlichkeit, Gerechtigkeit, Friedfertigkeit und Partnerschaft im ersten Moment trivial klingen, sind sie es bei weitem nicht und haben eine konkrete Relevanz für das unternehmerische Handeln. „Kundenzufriedenheit hingegen ist kein Wert, sondern eine ökonomische Notwendigkeit“, so Schuler. „Am Ende hat jedes Unternehmen und jede Unternehmensform – ob Großkonzern, Familienunternehmen oder Start-up – seine eigenen Herausforderungen. Eine lebenswerte Welt gelingt nur in Zusammenarbeit aus globalen Richtlinien, ethischem Unternehmertum und informierten Konsumenten. Den Unternehmen und ihren Führungskräften kommt dabei durch eine besondere Verantwortung zu.“
Entscheidungen via Holacracy
Das sieht Georg Tarne auch so. Gemeinsam mit Paul Kupfer gründete er 2012 Soulbottles. Das Berliner Start-up entwickelt und verkauft coole plastikfreie Trinkwasserflaschen aus Glas mit traditionellen Bügelverschlüssen. Aber eigentlich klärt das Sozialunternehmen über die Mythen von Flaschen- und Leitungswasser auf. Als Teil seiner unternehmerischen Verantwortung spendet Soulbottles zudem einen Euro pro verkaufter Trinkflasche an eine NGO, die gemeinsam mit der Welthungerhilfe Trinkwasserprojekte realisiert. 2014 waren es immerhin schon 30.000 Euro. „Wir wollen Nachhaltigkeit attraktiv machen“, erklärt Tarne. Dazu hat Soulbottles vier Grundwerte entwickelt: Glück für die Welt, Achtsamkeit, Pioniergeist und Klarheit. Zusammen bestimmen sie die Unternehmenskultur und –kommunikation.
Auf die täglichen Entscheidungsprozesse übertragen liefern sie ein Leitbild, anhand dessen jeder der rund 20 Mitarbeiter die Auswirkungen seines Handels und seiner Entscheidungen für das Start-up und die Gesellschaft überdenkt, neue Wege in der Problemlösung geht und in der Kommunikation klar und verständlich ist. „Das betrifft auch die Formsprache unserer Flaschen“, so Tarne.
Dabei ist das erklärte Ziel von Soulbottles, eine Welt zu schaffen, in der es allen Wesen gut geht, und ein Unternehmen zu sein, in dem es allen im Team gut geht. Als Ausdruck dessen haben die zwei Gründer Holacracy als unternehmerisches Konzept zur Entscheidungsfindung gewählt. Dieser Ansatz verteilt die Autorität, die üblicherweise bei Führungskräften liegt, auf Kreise, die aus Rollen zusammengesetzt sind, wobei Teammitglieder eine oder mehrere Rollen übernehmen. Holacracy betont die Eigenverantwortung und -initiative der Mitarbeiter und die Selbstorganisation der Kreise. „In monatlichen Governance-Meetings überdenken wir Rollen und Kreise. Es ist ein iterativer Lernprozess, bei dem wir Konflikte durch Mediation lösen“, erklärt Tarne. „In jedem Konflikt steckt schließlich eine Wachstumschance.“ So können sich alle Mitarbeiter voll ins Unternehmen einbringen und dabei eigenständig entscheiden und aggieren.
Genau hierin liegen die Sinnhaftigkeit, die vor allem junge Arbeitnehmer im Job suchen, und die Einheit von Werten und Handeln, die zu einer nachhaltigen Entwicklung führen. Konfuzius würde das gutheißen.
Dr. Tong-Jin Smith
ist freie Autorin und lebt mit ihrer Familie in Berlin.
tong-jin.smith@csr-magazin.net