Balanced Scorecard (BSC)

Autorin des Beitrags: Dr. Saskia Dörr, WiseWay berät Unternehmen

Als Performance Management System handelt es sich bei der Balanced Scorecard (BSC) um ein Rahmenkonzept, das es ermöglicht die Umsetzung von Strategien zu unterstützen. Management mit der Sustainability BSC sucht einen integrierten Weg unternehmerischer Beiträge zu Nachhaltigkeit. Als ein Instrument des strategischen Nachhaltigkeitsmanagements ist ihr Ziel ist die Kombination von Ökonomie, Ökologie und Sozialem (vgl. Schaltegger & Dyllick 2002, 37ff). Mit ihr wird postuliert, dass es wünschenswert für ein Unternehmen sei, sich in allen drei Dimensionen der Nachhaltigkeit gleichzeitig zu verbessern (vgl. Figge et al. 2002, 272; Schaltegger et al. 2007, 69). Nachhaltigkeitsorientierte Ziele können auf diese Weise in Managementsysteme und –prozesse eines Unternehmens integriert werden (vgl. Gminder et al. 2002).

1. Hintergründe

Die BSC geht über das traditionelle Systeme reiner Finanzkennzahlen zur Leistungsmessung hinaus, indem sie vier hierarchische Perspektiven definiert: Die Finanz-, Kunden-, Prozess- und Lern-/Entwicklungsperspektive – die letzten drei sind der Finanzperspektive untergeordnet. Bei einer BSC stehen Werttreiber durch vermutete Ursache-Wirkungsbeziehungen in einem Zusammenhang (Kaplan & Norton nach vgl. Weber & Schäffer 1999, 8). Sie erlaubt eine Indikator- oder Kennzahlen-gestützte Priorisierung von Entscheidungsfeldern und Maßnahmen sowie eine Strukturierung der unternehmerischen Steuerung (vgl. Weber & Schäffer 1999, 111ff). Inzwischen konnte empirisch bestätigt werden, dass die „zugrunde liegende Kausalkette den realen Zusammenhängen entspricht (vgl. Wallenburg & Weber 2006, 15). Es bestehen verschiedene Ansätze BSCs nachhaltigkeitsorientiert zu erweitern, beispielsweise als „Sustainability Balanced Scorecard“ (SBSC) (vgl. Bieker et al. 2001, Dyllick & Schaltegger 2001, Figge et al. 2001, Hahn & Wagner 2001, Figge et al. 2002; Schaltegger & Dyllick 2002, Schaltegger & Wagner 2006) oder „SIGMA Scorecard (vgl. The Sigma Project 2003). Im Prinzip werden dabei die vier Dimensionen der BSC um eine fünfte nicht-marktliche oder gesellschaftliche Dimension erweitert.

2. Top 2 Vorteile

„Das Postulat der Ausgewogenheit von Steuerungsgrößen war der Grund für die Erfindung der Balanced Scorecard“ (vgl. Weber 2004, 30). Damit wird der Schwäche einer reinen finanziell orientierten Steuerung eines Unternehmens entgegengewirkt und weitere Perspektiven eingenommen. Als Vorteile der BSC gelten (vgl. Kaplan & Norton 2009; Bieker et al. 2001): die Ergänzung nicht-monetärer Kennzahlen neben den finanziellen zur Steuerung, die zukunftsorientierte Steuerung mit Werttreibern („leading indicators“) und nicht nur die vergangenheitsorientierte Steuerung mit Ergebnisgrößen („lagging indicators“), die Verbesserung des Informationsflusses zwischen Top- und mittlerem Management. Die Dimensionen der BSC können je nach Erfordernis z. B. in der Reihenfolge, angepasst oder erweitert werden. Die Ergänzung um eine „Stakeholder-Perspektive“ wurde bereits von Kaplan & Norton selbst vorgeschlagen. Die fast „Kochrezept“-artige Formulierung des BSC-Konzepts birgt auch Ansätze für Kritik.

3. Möglichkeiten und Barrieren in der Praxis

Eine Reihe befragter Unternehmen gaben an, dass die SBSC zu anspruchsvoll sei. Erste Implementierungen aus der Vergangenheit würden inzwischen nicht mehr genutzt (vgl. Hansen 2010, 186); zieht sie doch umfassenden Veränderungen der Unternehmenssteuerung nach sich. Im Unterschied zur Situation Anfang der 2000er Jahre, als die SBSC entwickelt wurde, bestehen heute in vielen Unternehmen eine Corporate-Responsibility-/Nachhaltigkeitsstrategie (vgl. Westermann & Grelewitz 2011, 2). Doch bislang kann eine Behandlung in den Kommunikationsabteilungen festgestellt werden und eine Isolation vom Kerngeschäft (in den Geschäftsfeldern oder Divisionen) kann festgestellt werden.
Eine vereinfachte SBSC kann die Nachhaltigkeitsintegration in das Kerngeschäft methodisch unterstützen Nicht-marktliche Ziele der Corporate-Responsibility-/Nachhaltigkeitsstrategie werden auf ihr Potenzial als Werttreiber auf bestehende Zielgrößen überprüft. Sich daraus ergebende potenzielle Chancen und Risiken können identifiziert werden. Die verschlankte Vorgehensweise bietet folgende Vorteile: Der „niederschwellige“ Ansatz kann von Nachhaltigkeitsmanagern und Strategen zur Diskussion mit dem Management genutzt werden. Bestehende Nachhaltigkeitsziele können als Werttreiber in den strategischen Planungs- und Steuerungsprozess eingebracht werden, ohne dass die Strategie angepasst werden muss. Eingeführte PMS können weiter genutzt werden. Es wird keine weitere hinderliche „Baustelle“ eröffnet, die weitere Widerstände erzeugt. (Vgl. Dörr 2012)

4. Literatur

• Bieker, T.; Dyllick, T.; Gminder, C.U. & Hockerts, K. (2001): “Towards A Sustainability Balanced Scorecard: Linking Environmental and Social Sustainability to Business Strategy”, in: Proceedings der 10th Business Strategy and the Environment Conference, 22–31. 08.04.2011.
• Dörr S. (2012): „Wertsteigerung durch Nachhaltigkeitsintegration bei Telekommunikationsunternehmen? Eine anwendungsorientierte Analyse am Beispiel der Deutschen Telekom“. Center for Sustainability Management, Lüneburg.
• Dyllick, T. & Schaltegger, S. (2001): “Nachhaltigkeitsmanagement mit einer Sustainability Balanced Scorecard.”, in: UmweltWirtschaftsForum, 4, 68-73.
• Figge, F.; Hahn, T.; Schaltegger, S. & Wagner, M. (2001): Sustainability balanced scorecard. Wertorientiertes Nachhaltigkeitsmanagement mit der Balanced Scorecard. Lüneburg: Center for Sustainability Management.
• Figge, F.; Hahn, T.; Schaltegger, S. & Wagner, M. (2002): “The Sustainability Balanced Scorecard – Linking Sustainability Management to Business Strategy”, in: Business Strategy and the Environment, 11, 269–284.
• Gminder, C.U.; Bieger, T.; Dyllick, T. & Hockerts, K. (2002): “Nachhaltigkeitsstrategien umsetzen mit der Sustainability Balanced Scorecard”, in: Schaltegger, S. & Dyllick, T.: Nachhaltig managen mit der Balanced Scorecard. Wiesbaden: Gabler, 95–148.
• Hahn, T. & Wagner, M. (2001): Sustainability Balanced Scorecard /// Sustainability balanced scorecard. Von der Theorie zur Umsetzung. Lüneburg: Center for Sustainability Management.
• Hansen, E.G. (2010): Responsible leadership systems. An empirical analysis of integrating corporate responsibility into leadership systems. 1. ed. Gabler Research Markt- und Unternehmensentwicklung/Markets and organisations. Wiesbaden: Gabler.
• Kaplan, R.S. & Norton, D.P. (1992): “The Balanced Scorecard—Measures that Drive Performance”, in: Harvard Business Review, Jan-Feb, 71–79. hbr.org/1992/01/the-balanced-scorecard-measures-that-drive-performance/ar/1.
• Kaplan, R.S. & Norton, D.P. (2009): The balanced scorecard. Translating strategy into action. [Nachdr.]. Boston, Mass.: Harvard Business School Press.
• Schaltegger, S. & Dyllick, T. (Hrsg.) (2002): Nachhaltig managen mit der Balanced Scorecard. Konzept und Fallstudien. Wiesbaden: Gabler.
• Schaltegger, S. & Wagner, M. (2006): “Integrative management of sustainability performance, measurement and reporting”, in: Int. J. Accounting, Auditing und Perfomance Evaluation, Vol. 3, 1, 1–19. 08.04.2011.
• Schaltegger, S.; Herzig, C.; Kleiber, O.; Klinke, T. & Müller, J. (2007): Nachhaltigkeitsmanagement in Unternehmen. Von der Idee zur Praxis Managementansätze zur Umsetzung von Corporate Social Responsibility und Corporate Sustainability. 3. Auflage. Lüneburg: CSM.
• The Sigma Project (Hrsg.) 2003: The Sigma Guidelines. Putting sustainable development to practice. 06.10.2010.
• Wallenburg, C.M. & Weber, J. (2006): “Ursache-Wirkungsbeziehungen der Balanced Scorecard – Empirische Erkenntnisse zu ihrer Existenz”, in: WHU-Forschungspapier, 109.
• Weber, J. & Schäffer, U. (1999): Balanced Scorecard & Controlling. Implementierung, Nutzen für Manager und Controller, Erfahrungen in deutschen Unternehmen. Wiesbaden: Gabler.
• Weber, J. (2004): Wertorientierte Unternehmenssteuerung. Konzepte – Implementierung – Praxisstatements. 1. Aufl. Wiesbaden: Gabler.
• Westermann, U. & Grelewitz, I. (2011): Status und Tendenzen der Nachhaltigkeitsberichterstattung deutscher KMU. Ergebnisse einer Befragung 2011. Münster, Berlin: Institut für ökologische Wirtschaftsforschung und future e.V. – verantwortungunternehmen (Hrsg.). 15.06.2012

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