Die Zwillingstransformation

Von Heraklit ist in Platons Dialogen überliefert, man könne nicht zweimal in den gleichen Fluss steigen – panta rhei, alles fließt. Die Welt befindet sich in einem permanenten Wandel. Die digitale Transformation ist, so könnte man meinen, lediglich der Beweis dieser antiken Weisheit. Dies ist aber keineswegs so. In mindestens zwei wesentlichen Dimensionen unterscheidet sich die digitale Transformation nämlich von einem seicht durch die Landschaft mäandernden Fluss. Der Quantität nach durchdringt sie nahezu all unsere Lebensbereiche, die Berufs- und die Alltagswelt gleichermaßen. Der Qualität nach ist sie fundamental, geht den Dingen also auf den Grund. Man liest immer wieder sie sei disruptiv, so dass sie ganze Geschäftsmodelle revolutioniert, traditionsreiche Berufe überflüssig macht, andere neu entstehen lässt.

Von Alexander Brink

Keine Veränderung ist ohne Wirkung, direkter und indirekter Art und Weise. Das ist auch ein Teil der Wahrheit von panta rhei. Die Wirkung der digitalen Transformation ist gewaltig und sie ist langfristig. Die Ambivalenz der Digitalisierung besagt nun, dass diese Wirkungen zugleich positiv wie negativ sein können. Ambivalere kommt aus dem Lateinischen und bedeutet, dass etwas beidseitig bzw. gleichzeitig gültig ist. Die hohe Kunst der digitalen Transformation ist es nun, diese Ambivalenz aktiv zu gestalten, das heißt, ihren Schaden auf Ökonomie, Ökologie und Gesellschaft so gering wie möglich zu halten, zugleich die positiven Effekte wertschöpfend zu nutzen. Die 17 Sustainable Development Goals der Vereinten Nationen geben eine erste Orientierung.

In diesem Zusammenhang beschreibt die Twin Transformation (dt. Zwillingstransformation) die kombinierte, zeitgleiche, parallele Entwicklung von Digitalisierung und Nachhaltigkeit. Der Begriff wurde von der Unternehmens- und Strategieberatung Accenture im Jahre 2021 eingeführt (vgl. Accenture 2021). Im vorliegenden Beitrag wird ausgehend von grundlegenden Ausführungen zu diesen beiden Megatrends (Kapitel 2) die Zwillingstransformation zunächst in ihren Grundzügen skizziert und normativ erweitert (Kapitel 3). Für die konkrete Umsetzung werden vier strategische Optionen im Rahmen einer Twin Transformer Typologie unterschieden: Separations‑, Schnittstellen-, Unterstützungs- und Integrationsstrategie (Kapitel 4). Es folgen einige Schlussbetrachtungen (Kapitel 5).

Digitalisierung und Nachhaltigkeit

Wagt man eine erste Näherung an das Thema Digitalisierung, so stößt man in der Literatur an der einen oder anderen Stelle an zwei unterschiedlich weit gefasste Interpretationen. Folgt man einem eher engen Verständnis, so bezieht sie sich auf das Umwandeln und Prozessieren lebensweltlicher, analoger Phänomene in ein digitales Format, welches aus Nullen und Einsen besteht (digitization) (vgl. Brennen und Kreiss 2014). Daten bilden hier die Grundlage für eine gemeinsame Sprache aller digitalen Geräte und technische Systeme beispielsweise für Algorithmen, die letztlich Prozesse automatisieren. Jede digitale Aktivität von Menschen, seien es Online-Bestellungen, Social-Media-Aktivitäten oder auch nur der Blick ins digitale TV-Programm, greift auf eine Datenbasis zu. So werden immer neue Daten produziert, erhoben, gespeichert, verarbeitet und in einem weiten Verständnis zur Steuerung individueller, organisationaler oder gesellschaftlicher Prozesse genutzt (digitalization). Der Übergang von der digitization zur digitalization ist nicht trennscharf. Neben einer technisch-fachlichen Kompetenz wird mit Übergang in die weite Interpretation zunehmend eine ethisch-moralische Kompetenz relevant. Diese erzeugt immer dann normative Spannungsfelder, wenn Menschen mit unterschiedlichen moralischen Standpunkten auf ein bestimmtes Phänomen schauen. Je tiefer und dauerhafter die Digitalisierung in die Lebenswelt eingreift, umso stärker braucht es eine Ethik als Reflexionstheorie von Moral sowie zur Bestimmung eines guten Lebens und einer nachhaltigen Wirtschaft. Die ethischen Fragen im Kontext von Technik sind also nicht neu. Sie erscheinen nur umso zwingender, als die Digitalisierung in disruptiver Weise Lebenswelten und auch das menschliche Selbstverständnis verändert (vgl. Christensen 1997; von Mutius 2017).

Das Prinzip Nachhaltigkeit ist seit dem Brundtland-Report 1987 ein anerkanntes Leitbild für Gesellschaft und Unternehmen (vgl. Hauff 1987 und Diefenbacher 2001: 59). Mit der Agenda 21 wurde die Idee einer ökologischen, ökonomischen und sozialen nachhaltigen Entwicklung in die Praxis umgesetzt und auch regional verankert. Ursprünglich als ökonomisches Prinzip in der Forst- und Waldwirtschaft verwendet, beschreibt Nachhaltigkeit eine Art Grundregel, nach der einem Wald nicht mehr natürliche Ressourcen entzogen werden dürfen, als über natürliche Art und Weise nachwachsen können (vgl. Diefenbacher 2001: 59). Folgt man der so genannten Drei-Säulen-Theorie (triple bottom line), so sind alle drei Dimensionen gleichwertig zu betrachten und bilden eine untrennbare Einheit (vgl. Elkington 1999). Im Zentrum steht die Ausbalancierung zwischen ökonomischen, ökologischen und sozialen Ansprüchen (vgl. Elkington 1994; 1999 und Stockholm Resilience Center 2016). Während die schwache Nachhaltigkeit davon ausgeht, dass lediglich das „Gesamtkapital sowohl anthropogener als auch natürlicher Art erhalten bleiben soll“ (Meyer-Abich 2001: 295), rechtfertigt sich die starke Nachhaltigkeit aus der Annahme, dass das Wirtschaften prinzipiell der Natur unterzuordnen sei. Sie betrachtet Naturkapital zumindest über weite Strecken als nicht substituierbar. Unter die Millenniums-Entwicklungsziele der Vereinten Nationen vereinten sich acht Entwicklungsziele für das Jahr 2015. Im Jahre 2015 wurden sie auf dem Weltgipfel für nachhaltige Entwicklung in New York von den 193 aktuellen Mitgliedstaaten der UNO einstimmig durch die SDGs abgelöst. Diese gelten nun bis zum Jahr 2030 (vgl. United Nations 2015).

Das Phänomen der Zwillingstransformation

Der Terminus Twin Transformation (dt. Zwillingstransformation) wurde im Jahre 2021 von der Unternehmens- und Strategieberatung Accenture eingeführt. Twin Transformer sind in einem doppelten Sinne einzigartig: „Twin Transformers are pioneers in technology AND pioneers in sustainable practices“ (Accenture 2021). Sie zeichnen sich durch folgende fünf Merkmale aus (vgl. Accenture 2021):

1. Stärkung von nachhaltigen Geschäftsmodellen, die durch Technologie ermöglicht werden.
2. Bündelung von Ressourcen zur Skalierung von Technologieanwendungen auf nachhaltige Praktiken.
3. Stärkung einer umfassenden Verantwortung, die durch finanzielle und nicht-finanzielle KPIs abgebildet wird.
4. Abstimmung mit Partnern für nachhaltige Produktlebenszyklen und verbesserte Rückverfolgbarkeit.
5. Führung, Befähigung und Förderung von Talenten zur Unterstützung der Twin Transformation.

Empirisch sind die Twin Transformer, so Accenture, mit einer 2.5-fachen Wahrscheinlichkeit unter den „tomorrow’s strongest-performing businesses“ (Ollagnier 2022), während die reinen Nachhaltigkeitsvorreiter sowie die reinen Digitalisierungsvorreiter jeweils nur eine 1.5-fache Wahrscheinlichkeit haben, dieser Top-Gruppe anzugehören. Dabei sind die Twin Transformer v.a. stark in Energieeffizienzmaßnahmen wie Klimaschutz und Lieferkettenmanagement. Die Studie empfiehlt eine „combined strategy“ (Macchi 2021). Die meisten Unternehmen konzentrierten sich auf die Digitalisierung und ließen die Nachhaltigkeit aus dem Blick, so ein Kritikpunkt der Studie. Die Studie selbst liefert zwar strategische Empfehlungen, allerdings nur wenig Anknüpfungspunkte, wie ein erfolgreiches Management normative Aspekte integrieren soll. So wird von „sustainability as a business opportunity“ (Ollagnier 2022) gesprochen und von einem “societal mandate“ (Ollagnier 2022), ohne hier wirklich in die Tiefe zu gehen. Auch wird die Nachhaltigkeitsdiskussion auf den Klimaschutz fokussiert, Wechselbeziehungen zu anderen Nachhaltigkeitszielen der 17 SDGs werden nicht berücksichtigt.

Die Zwillingstransformation ist aber nicht nur eine strategische und operative Managementaufgabe, sondern muss gleichermaßen normativ motiviert und reflektiert werden. Und dabei geht es häufig um eine Balancierung der Nachhaltigkeitsziele. Eine Handprint-Footprint-Logik, die sich allein auf den Klimaschutz bezieht, ist zwar hilfreich, aber nicht ausreichend. Der Begriff Twin Transformation wäre damit keineswegs hinreichend entfaltet. Wenn Twin Transformers als Technologie- und Nachhaltigkeitspioniere definiert werden, dann stellen sich weit mehr Fragen als die, ob die Twin Transformation zur Bekämpfung des Klimaschutzes (SDG 13) gelingt. Gleichermaßen gilt es zu klären, inwieweit sie die Armut bekämpft (SDG 1), Hunger reduziert (SDG 2) oder Gesundheit fördert (SDG 3), um nur einige Beispiele zu nennen. Ferner mag es durch die Ambivalenz der Digitalisierung positive wie negative Effekte auf den Klimaschutz gleichermaßen geben, um bei dem Beispiel zu bleiben. Auch der so genannte Rebound-Effekt, dass durch zum Beispiel Ressourceneinsparungen und gleichzeitigen Konsumanstieg der positive Nachhaltigkeitseffekt ausbleibt, ist zu berücksichtigen. Trotz Effizienzsteigerung gibt es keinen Ressourcenschutz. Das Management globaler Konzerne hat dies in den Blick zu nehmen. Hier nur das eine oder andere gute Beispiele kommunikativ zu nutzen, ist nicht nur unverhältnismäßig, sondern kann zu Greenwashing führen.

Twin Transformer Typologie

Die folgende Systematisierung umfasst vier Prototypen, die sich durch ihre jeweils individuelle Verhältnisbestimmung von Digitalisierung und Nachhaltigkeit differenzieren.

Separationsstrategie

Die Separationsstrategie folgt der Devise digital is not sustainable und zeichnet sich dadurch aus, dass Digitalisierung- und Nachhaltigkeitsstrategie getrennt und unabhängig voneinander betrachtet und umgesetzt werden. Unternehmen, die eine Silo-Struktur aufrechterhalten, in der die Digitalisierungsabteilung primär die Optimierung bzw. Automatisierung der Geschäftsprozesse durch den Einsatz von Algorithmen oder Künstlicher Intelligenz vorantreibt, während die Nachhaltigkeitsabteilung Klimaschutzprojekte unterstützt und in einem Nachhaltigkeits­be­richt separat darüber berichtet, verfolgen eine Separationsstrategie. Es ist zwar durchaus möglich, dass die Unternehmen Vorreiter in der Digitalisierung oder der Nachhaltigkeit sind (vgl. Accenture 2021: technology pioneers und sustainability pioneers). Sie unterlassen aber potentielle Synergien, wie zum Beispiel technische Entwicklungen direkt zur Förderung von Nachhaltigkeitszielen einzusetzen oder integrativ darüber zu kommunizieren. So werden Wettbewerbsvorteile nicht optimal genutzt. Normative Chancen und Risiken werden nicht erkannt, Spannungsfelder ignoriert. In Einzelfällen mag so etwas wie ein KI- oder Ethik-Kodex vorhanden sein, der Digitalisierungsaspekte aus einer ethischen Perspektive auslotet; in der Regel werden aber kaum konkrete Nachhaltigkeitsziele in den Blick genommen. Die Separationsstrategie widmet, wenn man ehrlich ist, der Nachhaltigkeitsseite in der Regel weniger Aufmerksamkeit als der Digitalisierungsseite. Unternehmen, die eine Separationsstrategie verfolgen sind entweder solche, die im Kern ihres Geschäftsmodells keinerlei Nachhaltigkeitseffekte sehen, zumindest keine positiven, oder aber Unternehmen, die dem Nachhaltigkeitsthema bislang noch keine gebührende Aufmerksamkeit geschenkt haben. Während die erste Gruppe wohl in der Separationsstrategie verharren wird, ist letztere als ein idealer Transformationskandidat für die Schnittstellen- bzw. Unterstützungsstrategie ist.

Schnittstellenstrategie

Die Schnittstellenstrategie folgt der Logik digital can be sustainable. Einzelne Engagements und Projekte an der Verbindungslinie der beiden Trends werden identifiziert. Dies können Pilotprojekte in den Unternehmen sein oder auch andere Beispiele innovativer technischer Systeme. Unabhängig davon, ob sie aus der Geschäftsstrategie kommen oder eher als vermeintlich fremder Impuls von außen, die Beispiele bleiben singulär und bestimmen noch nicht die gesamte Geschäftsstrategie. Häufig werden Nachhaltigkeitsprojekte durch Digitalisierung wirksamer oder es werden umgekehrt Digitalisierungsprojekte in einen Nachhaltigkeitskontext gebracht. Der Anteil am Umsatz bzw. am Gewinn ist eher gering. Die normative Fundierung ist eher zufällig, kann aber durchaus prominent kommuniziert werden. Wird sie stark in Außenkommunikation eingesetzt, kann das Unternehmen in Greenwashing-Verdacht geraten, weil der Großteil der Digitalisierungsmaßnahmen entweder nicht auf Nachhaltigkeitsziele ausgerichtet ist oder diesen sogar entgegenläuft. Ähnlich zur Separationsstrategie wird es daher viele Unternehmen geben, die eher in ihrem Twin Transformation Management der vereinzelten Kombination von Digitalisierung und Nachhaltigkeit verbleiben, der Großteil, so die Hoffnung, wird sich allerdings weiterentwickeln.

Unterstützungsstrategie

Folgt man einer Unterstützungsstrategie, so wird die Digitalisierung in den Dienst des Menschen gestellt.[2] Das Credo der Twin Transformer lautet hier: digital to be sustainable. Das Management ist in Haltung, Handlung und Wirkung darauf ausgerichtet, dass Mitarbeiter*innen und Kund*innen ein besseres Leben führen können. Strategie, Struktur und Kultur fördern einzelne oder mehrere Nachhaltigkeitsziele. Das bedeutet, dass zum Bespiel Armut reduziert, Hunger bekämpft, Gesundheit oder Bildung durch technische Systeme gefördert werden. Nachhaltigkeit wird bei Entwicklung von Produkten und Dienstleistungen von Anfang an mitgedacht, entweder als normatives Management über eine ethische Werthaltung oder im Produktdesign selbst (ethically aligned design). Digitalisierung verfolgt keinen Selbstzweck: man muss nicht alles umsetzen, was man kann. Die Normativität steht jedoch vor großen Herausforderungen, was im Collingridge-Dilemma zugespitzt wird (vgl. Collingridge 1980): Die normativen Konsequenzen einer schwach entwickelten Technik sind kaum zu prognostizieren, während eine normative Korrektur bei einer bereits stark entwickelten Technik kaum noch möglich ist. Unternehmen, die ihr Twin Transformation Management an der Unterstützungsstrategie ausrichten, haben bereits massive Veränderungsprozesse durchgeführt oder stehen vor tiefgreifenden Veränderungsprozessen: von der Corporate Governance bis zu den Vergütungssystemen und dem Berichtswesen. Viele sind hochmotiviert, sich zu einer integrierten Strategie weiterzuentwickeln.

Integrationsstrategie

Die Integrationsstrategie bildet sozusagen die Königsklasse des Twin Transformation Management. Die Organisation lebt die Zwillingstransformation: digital is sustainable. Bei dieser idealtypischen Konstellation gehen Digitalisierungs- und Nachhaltigkeitsstrategie sozusagen Hand in Hand. Nach außen werden sie nicht mehr unterschieden, da mit einem komplett digitalem Geschäftsmodell ein nachhaltiges Ziel erreicht wird. Normatives, strategisches und operatives Management gehen nahtlos ineinander über: das betrifft Fragen des Personalmanagements, des Marketings, des Vertriebs bis hin zum integrierten Reporting. In der Organisation werden Struktur, Strategie und Kultur von ein und demselben Gedanken getrieben. Zu nennen wären hier etwa Geschäftsmodelle wie Ecosia, eine ökologische Suchmaschine, deren oberstes Ziel es ist, Bäume zu pflanzen und damit mit einem komplett digitalen Geschäftsmodell ökologische Nachhaltigkeit zu fördern (vgl. www.ecosia.org). Die Bank Tomorrow verfolgt ebenfalls eine konsequente Nachhaltigkeitsorientierung. Auch hier sind die Managementprozesse integrativ organisiert. Mitarbeiter*innen folgten zum Beispiel von Anfang an dieser Vision, weil das Unternehmen als nachhaltiges Digital-Unternehmen neu gegründet wurde (vgl. www.tomorrow.one).

Die hier skizzierte Twin Transformer Typologie kann die Praxis sicherlich nicht vollumfänglich beschreiben, liefert aber eine erste Einordnung. Sie kann außerdem Routen und Entwicklungsstufen zu einer gelingenden Twin Transformation aufzeigen. So ist es zum Beispiel denkbar, dass Unternehmen aus einer Separationsstrategie heraus erste Schnittstellen zwischen Digitalisierung und Nachhaltigkeit aufspüren und pilotieren, sodann auf eine Unterstützungsstrategie umschwenken, um schließlich die gesamte Wertschöpfungskette auf Digitalisierung und Nachhaltigkeit auszurichten.

Schlussbetrachtung

Wir befinden uns mitten in der Twin Transformation. Der Studie von Accenture folgend, investieren 61% der Twin Transformer bereits mehr als 10% ihres Jahresumsatzes in diese Schnittstelle und 80% werden dies in den kommenden drei Jahren tun (vgl. Macchi 2021). Dabei spielt die Geschwindigkeit der digitalen Transformation eine wichtige Rolle. Der Beitrag digitaler Technologien zum Klimaschutz kann bei einer beschleunigten Digitalisierung um etwa 50% erhöht werden (vgl. Bitkom 2022).

Die kritische Diskussion zum Twin Transformation Management und die Einbettung in den wissenschaftlichen und praktischen Diskurs bleibt abzuwarten. Im Kern benötigen wir also eine doppelte Verheiratung: die von Digitalisierung und Nachhaltigkeit und die von strategischem und normativem Management. Damit stärken die Unternehmen nicht nur die Resilienz in turbulenten Zeiten, sondern auch ihren ökonomischen Erfolg. Zugleich leistet die Digitalisierung einen wichtigen Beitrag für die Umwelt und die Gesellschaft, indem sie verantwortungsvoll umgesetzt wird. Nachhaltigkeitsziele werden im Blick behalten, die Ambivalenz wird auf das Gute ausgerichtet und der Mensch mit seinen vielfältigen Berufs- und Lebensentwürfen bleibt im Mittelpunkt.

Literatur

Accenture (2021): The European Double Up. A Twin Strategy That Will Strengthen Competitiveness, https://www.accenture.com/_acnmedia/PDF-144/Accenture-The-European-Double-Up.pdf#zoom=50 (Abrufdatum: 15. Februar 2022).

Basler, S. & Brink, A. (2022): Twin Transformation Typologie, https://i-em.de/ttt (Abrufdatum: 15. Februar 2022)

Bitkom (2022): Klimaeffekte der Digitalisierung. Studie zur Abschätzung des Beitrags digitaler Technologien zum Klimaschutz, https://www.bitkom.org/sites/default/files/2021-10/20211010_bitkom_studie_klimaeffekte_der_digitalisierung.pdf (Abrufdatum: 15. Februar 2022).

Brennen, S. & Kreiss, D. (2014): Culture digitally, https://culturedigitally.org/2014/09/digitalization-and-digitization/ (Abrufdatum: 15. Februar 2022).

Christensen, C. M. (1997): The Innovator’s Dilemma: When New Technologies Cause Great Firms to Fail, Harvard Business School Publishing: Boston.

Collingridge, D. (1980): The Social Control of Technology. New York: St. Martin’s Press.

Diefenbacher, H. (2001): Gerechtigkeit und Nachhaltigkeit. Zum Verhältnis von Ethik und Ökonomie, Darmstadt: Wissenschaftliche Buchgesellschaft.

Ecosia (2022): www.ecosia.org (Abrufdatum: 15. Februar 2022).

Elkington, J. (1994): Towards the Sustainable Corporation: Win-Win-Win Business Strategies for Sustainable Development, in: California Management Review, Vol. 36, No. 2, 90–100.

Elkington, J. (1999): Cannibals with Forks. The Triple Bottom Line of 21st Century Business, Oxford: Capstone.

Hauff, V. (1987): Unsere gemeinsame Zukunft. Brundtland-Bericht der Weltkommission für Umwelt und Entwicklung, Greven: Eggenkamp.

Macchi, M. (2021): Digital and Sustainable: The Twin Transformation You’re Ignoring, https://bankingblog.accenture.com/digital-sustainable-twin-transformation (Abrufdatum: 15. Februar 2022).

Meyer-Abich, K. M. (2001): Nachhaltigkeit – ein kulturelles, bisher aber chancenloses Wirtschaftsziel, Zeitschrift für Wirtschafts- und Unternehmensethik, Jg. 2, H. 3, 291–310.

Ollagnier, J.-M. (2021): The European Double Up, in: https://www.accenture.com/us-en/insights/strategy/european-double-up (Abrufdatum: 15. Februar 2022).

Renn, O.; Deuschle, J.; Jäger, A. & Weimer-Jehle, W. (2007): Leitbild Nachhaltigkeit: Eine normativ-funktionale Konzeption und ihre Umsetzung, Springer: Wiesbaden.

Stockholm Resilience Center (2016): Contributions to Agenda 2030. https://www.stockholmresilience.org/research/research-news/2017-02-28-contributions-to-agenda-2030.html (Abrufdatum: 15. Februar 2022).

Tomorrow (2022): www.tomorrow.one (Abrufdatum: 15. Februar 2022).

Von Mutius, B. (2017): Disruptive Thinking. Das Denken, das der Zukunft gewachsen ist, Offenbach: Gabal.

Autorenhinweise

Prof. Dr. Dr. Alexander Brink, geb. 1970 in Düsseldorf, ist Professor für Wirtschafts- und Unternehmensethik im renommierten „Philosophy & Economics“-Programm der Universität Bayreuth. Er lehrt und forscht seit 20 Jahren an der interdisziplinären Schnittstelle von Ökonomie und Philosophie. Seit 2021 leitet er das dortige Institut für Ethik und Management. Der Autor und Herausgeber von über 300 Veröffentlichungen berät zahlreiche namhafte Unternehmen.

Im Jahre 2010 gründete Alexander Brink die concern GmbH: eine der ersten Beratungsgesellschaften für Corporate Governance, Responsibility und Sustainability mit Sitz in Köln. Dort verantwortet er als Partner die Weiterentwicklung und wissenschaftliche Fundierung innovativer Corporate-Responsibility-Konzepte. Alexander Brink plädiert für eine Blue-Ocean-Strategie im Zeitalter der Digitalisierung: Erfolgreiche Unternehmen sollten sich konsequent an ihren Werten ausrichten.

Website: i-em.de und concern.de

E-Mail: alexander.brink@uni-bayreuth.de