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Stichwort: Impact

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kann einfach übersetzt werden mit „Wirkung“, „Auswirkungen“ oder „Effekte“. Hier beschrieben im Kontext eines CSR-Lexikons, fokussiert sich auf eine ganzheitliche (Erfolgs-) Bilanz eines Unternehmens oder einer Organisation.

1. Impact als Treiber und ganzheitlicher Ansatz

Die Grundfrage lautet: was ist anders, besser, wenn wir erfolgreich wirtschaften: Für das Unternehmen bzw. die Organisation, für Mensch, Umwelt und Gesellschaft. Das bedeutet, den Erfolg des Unternehmens mit Blick auf alle Effekte und Auswirkungen sichtbar zu machen – und diese externen und internen, positiven und negativen Auswirkungen aktiv zu messen und zu steuern. Damit kann es gelingen, Produkte, Dienstleistungen und Lösungen zu entwickeln, die in einer ganzheitlichen Erfolgsbilanz überlegen sind – und die entsprechend unterlegene Produkte im Markt ablösen können.

2. Impact als Anforderung und Weiterentwicklung von CSR

Die EU-Kommission formuliert im aktuellen Kommunikationspapier zu CSR den zentralen Satz: Ein Unternehmen hat die für die Auswirkungen seines wirtschaftlichen Handelns. Die anstehende Umsetzung eines „Integrated Reporting“ nutzt ebenfalls in Teilen dieses Denkschema: welche sogenannten Kapitalien sind der Input eines Unternehmens – und welche Kapitalien werden erzeugt? Dort geht es noch um den „Output“, dieser aber wird jedenfalls ganzheitlich bemessen.

Generell erlaubt die Fokussierung auf den Impact des (wirtschaftlichen) Handelns eine integrierte Sichtweise, die nicht in die klassischen Säulen Ökonomie, Ökologie und Soziales trennt, sondern Wirkungsziele formuliert, die diese Sichtwiesen integrieren und tatsächlich eine Veränderung zum Ziel haben, die mehr ist als zählbare, eindimensionale . Eine reine CO2-Zielzahl beispielsweise ist ein solcher eindimensionaler Indikator – der aber kein Impact-Ziel beschreibt. Er ist aber eines von mehreren, möglicherweise auch in Konflikt mit anderen stehende Zeichen für den Impact „Erderwärmung drastisch senken“.

Der integrierte Ansatz macht darüber hinaus Wechselwirkungen erkennbar, bringt Zielkonflikte zu Tage und lässt dann zu, eine Gesamtwirkungsbilanz zu erstellen. Treiber dieser Weiterentwicklung zum Impact ist das Setzen einer klar erkennbaren und messbaren Ambition dazu: Welche Wirkung wollen wir erreichen? Ein illustratives, sicher auch streitbares Beispiel dazu ist die „3:1“-Formel von Henkel: Henkel will dreimal mal mehr „Mehrwert“ für alle erreichen als schädlichen Fußabdruck hinterlassen.

Diese Ambition steht und fällt mit der tatsächlichen Übersetzung in messbare Indikatoren, macht aber klar: Es geht nicht um die Beschreibung von „CSR-Aktivitäten“ sondern um das Erreichen von Leistungszielen – Impact Performance.

3. Impact implementieren

Es existieren noch wenige Methoden, Impact-Ziele zu formulieren, Impact Performance zu messen und die Umsetzung mit „haltbaren Mitteln“ der Organisationentwicklung zu implementieren. Die Basis ist dennoch sehr einfach. Mit der naiven Frage beginnen: was wird besser wenn wir erfolgreich wirtschaften, was wird zur gleichen Zeit schlechter – und welchen Grad davon wollen wir erreichen?

Die Herausforderung ist, dass diese Frage selten mit klassischen Steuerungslogiken in der Praxis echte Umsetzung erfahren kann. Die Impact-Fokussierung kann dazu führen, dass Unternehmen und Organisationen radikal Geschäftsmodelle und bisherige Aktivitäten in Frage stellen müssen. Mit der simplen „IOOI-Logik“ der Bertelsmann-Stiftung lässt sich die naive Frage Stück für Stück in Konzepte und Handlungen übersetzen. Mit der Radikalität des Ansatzes von Prof. Schaltegger von der Leuphana-Universität lässt dich das gewonnene Wissen zu innovativen, überlegenen und möglicherweise revolutionären Geschäftsmodellen, Lösungen und Produkten formen.

Kernstück aller dieser Prozesse ist die Fokussierung und Steuerung der Wirkungsleistung – der Impact Performance – gepaart mit einem Ansatz, der Spielregeln und Kulturen eines Unternehmens ernst nimmt und für den Transformationsprozess nutzt. Der Fokus kann dann auf den wirklichen Stellhebeln liegen. Klassische Stellhebel liegen beispielsweise in der Produktentwicklung, dem Sourcing oder dem Sales-Bereich. Bei Organisationen liegen Stellhebel vor allem in der Projektentwicklung und der klaren Formulierung von Impact-Zielen und deren Indikatoren: woran kann ich erkennen, dass die Wirkung erreicht wurde? Entsprechend dieser Erkennungszeichen wird das Umsetzungs-Design sehr unterscheidbar sein zu einem klassischen Projektansatz, der möglicherweise zu eindimensional sich an Aktivitäten orientiert („ braucht Schulen“).

4. Experten

Experten zum Thema “Impact” finden Sie >> hier unter den CSR People.


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Zitierweise:
Thomas Marschall (2014): Impact, in: CSR NEWS, Zugriff am 08.12.2016, URL: http://csr-news.net/main/?p=48837


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