BSH Bosch und Siemens Hausgeräte gehört zu den Unternehmen, die Umweltauswirkungen ihrer Produkte früh zum Thema machten und darüber berichteten. Auch das Thema Corporate Responsibility ist heute organisatorisch im Unternehmen verankert. Was sind die „Lessons Learned“ eines seit vielen Jahren im Nachhaltigkeitsmanagement aktiven Unternehmens? Mit dem Chief Corporate Responsibility Officer der BSH, Dr. Peter Böhm, sprach Achim Halfmann darüber für das CSR MAGAZIN.
Herr Dr. Böhm, CSR ist für die BSH kein ganz neues Thema. Wie hat sich die Anbindung von Corporate Responsibility in Ihrem Unternehmen über die Jahre hinweg verändert?
Dr. Peter Böhm: Wir erfassen seit vielen Jahren unsere Umwelt- und Nachhaltigkeitskennzahlen systematisch und berichtet darüber. Ihren ersten Umweltbericht hat die BSH bereits 1992 veröffentlicht. Im Laufe der Jahre ist aus dem Umweltbericht ein Nachhaltigkeitsbericht geworden, der sich an den GRI Guidelines orientiert. Mitte Juni erscheint unser 20. Bericht.
Anfang der 90er-Jahre haben wir bei uns im Konzern ein weltweites Umweltmanagementsystem etabliert und Kennzahlen beispielsweise über die Reduzierung von Abfallmengen, Wasser- und Energieverbrauch erhoben. Wichtige Themen waren auch der Ausstieg aus der Verwendung des klimaschädlichen Kältemittels FCKW, die freiwillige Produktkennzeichnung sowie die Einführung der Altgeräte-Rücknahmeverpflichtung, bei denen unser Unternehmen schon früh eine Vorreiterrolle eingenommen hat. 2004 ist die BSH dem Global Compact beigetreten und hat 2005 den Verhaltenskodex des europäischen Verbands der Hausgerätehersteller (CECED) maßgeblich mitgestaltet und unterzeichnet.
Später haben wir hier in der Konzernzentrale einen Arbeitskreis CSR gegründet, ein Koordinationsgremium, das neue Anforderungen im Bereich CR und Nachhaltigkeit bewertet und Entscheidungsvorlagen erarbeitet hat. Seit Januar 2011 gibt es bei der BSH einen eigenen CR-Bereich, der die Nachhaltigkeitsthemen strukturiert, Prozesse definiert und für die Implementierung der Nachhaltigkeitsstrategie zuständig ist. Der CR-Bereich ist direkt unter dem CEO angesiedelt.
Auf dem Weg von der Umwelt- zur Nachhaltigkeitsberichterstattung hat sich Ihr Themenspektrum erweitert.
Ja, im Laufe der vergangenen Jahre immer stärker vom Umweltschutz hin zur breiten Abdeckung der CR-Themen. Für die BSH als Hausgerätehersteller steht vor allem das Thema Energieeffizienz unserer Geräte im Mittelpunkt. Hinzugekommen sind in jüngster Zeit aber auch Themen wie Talent-Management und Diversity. Denn der nachhaltige Unternehmenserfolg hängt ganz besonders an den Mitarbeitern. Dabei ist das Thema Talent-Management als solches nicht neu für uns. Neu aber ist dessen Verankerung als Fokusthema unserer Nachhaltigkeitsstrategie im Konzern. Unsere Diversity-Maßnahmen zielen auf die Förderung des Anteils der Frauen auf allen Unternehmensebenen sowie die ethno-kulturelle Vielfalt ab.
Weiblichen Mitarbeitern bieten wir auf dem Weg ins Management spezielle Förder- und Qualifizierungsprogramme. Wir wollen erreichen, dass eine steigende Zahl aus dem Unternehmen selbst sozusagen „organisch“ heranwächst. Das Thema spielt zudem im Hochschulmarketing und im Recruiting eine Rolle. Mit Programmen wie „Students at BSH“ halten wir Kontakt zu ehemaligen Werksstudenten, um sie später als Mitarbeiter gewinnen zu können.
Der Anteil der Frauen in technischen Berufen ist in Deutschland – von der Hochschule an –sehr gering. In Polen und Russland dagegen werden Ingenieurwissenschaften klassischerweise auch von Frauen studiert; in diesen beiden Ländern ist der Anteil der Frauen im Management und in technischen Berufen auch bei der BSH deutlich höher.
Entscheidend für den Umsetzungserfolg sind auch hier Messgrößen, sogenannte KPIs. So bilden wir im Rahmen unserer Kennzahlen beispielsweise den Anteil internationaler Mitarbeiter in den Tochtergesellschaften ab. Denn nur das, was gemessen wird, kann auch gemanagt und gesteuert werden. Und was incentiviert, also mit einem Anreiz versehen wird, wird auch systematisch und langfristig umgesetzt.
Ein weiteres wichtiges CR-Thema für uns ist die Zulieferkette. Zwar verpflichten sich unsere Lieferanten – das sind weltweit mehrere tausend – schon seit vielen Jahren vertraglich im Rahmen eines Code of Conduct zur Beachtung ökologischer und gesellschaftlicher Anforderungen. Aber Papier ist geduldig, und nicht in allen Ländern wird die Einhaltung entsprechender gesetzlicher Bestimmungen ausreichend kontrolliert. Deshalb haben wir in einem Pilotprojekt eine Toolbox entwickelt und für ein CR-Screening unserer Lieferanten bereits eingesetzt. Pro Jahr wollen wir 50 bis100 solcher Audits durchführen und konzentrieren uns dabei auf die kritischen Regionen, vor allem in Asien.
Wie erzielt man in einem internationalen Konzern ein gemeinsames CR-Verständnis? Und wie verankert man es in der Unternehmenskultur?
2009 haben wir eine internationale Stakeholder-Befragung durchgeführt und mittels einer Wesentlichkeitsanalyse geklärt: Welche Themen sind unseren Stakeholdern wichtig? Welche stehen weniger im Vordergrund? Und welche Bedeutung hat das für unseren langfristigen Geschäftserfolg? Daraus haben wir anschließend unser CR-Verständnis und die wichtigsten CR-Handlungsfelder abgeleitet. CR-Strategie und Prozesse haben wir schlüssig dargelegt und eine gute Resonanz aus dem Management erhalten.
Der nächste Schritt muss sein – und der ist ungleich schwieriger –, CR und Nachhaltigkeit im Unternehmen sichtbar zu machen und die Identifikation der Mitarbeiter damit zu erreichen. Wenn Sie solche Themen in der Belegschaft vorstellen, dann spüren Sie: Die Themen müssen für den einzelnen erlebbar sein und es muss klar werden, worin jeder einzelne Mitarbeiter seinen Beitrag zur Corporate Responsibility leisten kann. Wir haben Botschaften für die Kommunikation erarbeitet und in der Mitarbeiterzeitschrift sowie im Intranet kommuniziert. Unser CEO hat den „Tone of the top“ vorgegeben, sodass alle Mitarbeiter wissen, wofür die BSH steht. Aber mit Kommunikation alleine ist es nicht getan: Mitarbeiter müssen als Beteiligte erreicht werden und die CR-Inhalte selbst erarbeiten. Konkret geht es dabei um unser Pilotprogramm „Corporate responsibility@function“, denn die Rolle beispielsweise eines Vertriebmitarbeiters ist anders als die eines Entwicklungsingenieurs.
Die Einbindung der Mitarbeiter ist ein langer und mühsamer Weg; diese Herausforderung habe ich persönlich anfangs unterschätzt. Im Grunde ist die Verankerung von Corporate Responsibility ein Change-Prozess: Wir stoßen damit ein Veränderungsmanagement an und beschleunigen den Kultur- und Wertewandel im Unternehmen. Das Thema muss deshalb oben auf der Agenda bleiben, es ist nicht nach einem Jahr abgeschlossen.
Ihr zentrales Verantwortungsthema ist die Energie-Effizienz, und das besitzt viele Berührungspunkte zur gesetzlichen Regulierung. Was bedeutet für Sie ein verantwortungsvolles und zugleich effektives Lobbying?
Die BSH nimmt gesellschaftliche Verantwortung maßgeblich über ihr Produktportfolio wahr. Denn Hausgeräte bieten im Kontext der Energiewende einen enormen, jedoch bisher leider stark vernachlässigten Hebel zur Problemlösung.
Ich gebe Ihnen ein Beispiel: In den rund 39 Millionen Haushalten in Deutschland stehen rund 60 Millionen Kühl- und Gefriergeräte. Davon werden in jedem Jahr insgesamt 7 Prozent ausgetauscht, aber nur 1 Prozent – das sind circa 600.000 Geräte – wird durch hocheffiziente Geräte ersetzt. Daran sehen Sie, wie langsam die Markttransformation selbst in einem so entwickelten Land wie Deutschland vorankommt. Mit unserem Portfolio der supereffizienten Geräte geht es uns um eine breite Vermarktung hoch sparsamer Geräte. Diese Geräte sind für jeden Käufer erschwinglich und liegen etwa100 EUR über dem Marktdurchschnitt. Dabei ist das Einsparpotential enorm:
2011 hat die BSH 3,5 Millionen supereffiziente Haushaltsgroßgeräte in Europa verkauft. Über ihren 15-jährigen Lebenszyklus hinweg sparen diese Geräte rund 2 Milliarden Kilowattstunden Strom gegenüber marktdurchschnittlichen Geräten ein. Das entspricht dem jährlichen Verbrauch von mehr als 500.00 Haushalten oder der jährlichen Stromerzeugung eines Kohlekraftwerks.
Wie kommen wir nun zu einer schnelleren Markttransformation? In einigen europäischen Ländern gibt es gute Erfahrungen mit Förderprämien und verpflichtenden Einsparzielen für Energieanbieter. In Deutschland diskutieren wir darüber, wer diese Programme bezahlen soll: Die Steuerzahler, die Energieversorger, der Handel oder die Hersteller? Entscheidend aber ist nicht so sehr, wer zahlt, sondern dass wir es machen: Die Erzeugungskosten für eine Kilowattstunde Strom liegen bei 0,12 EUR, Anreizprogramme zur Einsparung einer Kilowattstunde kosten dagegen nur 0,04 EUR. Es ist also drei Mal so teuer, eine Kilowattstunde Strom zu erzeugen, als sie einzusparen. Dieses Potenzial muss gehoben werden.
Bisher ist die deutsche Energiepolitik leider aber immer nur auf der Angebotsseite unterwegs: Wir bauen Photovoltaik- und Windkraft-Kapazitäten auf, ohne die Netze dafür zu haben. Die nördlichen Bundesländer wollen den Strom nach Süden liefern, der aber an einer autarken nachhaltigen Energieerzeugung arbeitet. Energieeffizienz wird in den Entscheidungsvorlagen zur Energiewende kaum berücksichtigt; für die Markttransformation und den Klimaschutz ist das ein Fiasko.
Welchen Tipp würden Sie einem neu berufenen CR-Manager mit auf den Weg geben?
Corporate Responsibility ist ein Querschnitt-Thema, ein bunter Blumenstrauß. Wer dafür die Akzeptanz im Unternehmen gewinnen will, muss genau wissen, wie die eigene Organisation tickt. Der CR-Manager braucht deshalb eine breite Kenntnis des Unternehmens, idealerweise dadurch, dass er in verschiedenen Funktionen selbst tätig war. Denn sonst gerät er schnell in die Rolle einer Nachhaltigkeits-Stabsstelle, in der er lediglich Zahlen zusammenträgt und der CR-Kommunikation zuarbeitet.
Alle CR-Themen brauchen zudem eine starke Fokussierung nach ihrer spezifischen Relevanz für das Unternehmen. Die Aktivitäten müssen im Kontext zum Geschäftszweck stehen und aus den Kernkompetenzen des Unternehmens heraus entwickelt werden. Nicht unterschätzt werden darf die Kommunikation nach innen. Botschaften durch das Top-Management sind wichtig, reichen alleine aber nicht aus. Für den einzelnen Mitarbeiter muss nachvollziehbar und erlebbar werden, was Corporate Responsibility für seine Funktion bedeutet. Letztlich ist der CR-Manager in der Rolle eines „Change Agents“, der den permanenten Veränderungsprozess im Unternehmen mitgestaltet.
Herzlichen Dank für das Gespräch!
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Viele Schritte zum großen Ziel: CR bei SanLucar
Früchte und Gemüse in Premium-Qualität: Dafür steht die Marke SanLucar. Die internationale Unternehmensgruppe, deren Zentrale mit 150 Mitarbeitern im spanischen Valencia sitzt, arbeitet in 30 Ländern der Welt. Das Vertrauen der Verbraucher ist SanLucar wichtig und ein Grund dafür, dass sich der Mittelständler besonders umfassend seiner gesellschaftlichen Verantwortung stellt. Mit Delia Garcia, Corporate Responsibility Manager, und Nancy Daiss, CR Project Developer von SanLucar, sprach Achim Halfmann für das CSR MAGAZIN.
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