von Dr. Max Weber und Robert Bopp, Ernst & Young. Die Finanz- und Wirtschaftskrise wird zunehmend als Vertrauenskrise verstanden. Begründet ist diese Vertrauenskrise unter anderem in der unzureichenden Risikowahrnehmung. Diese wurde durch eine Scheinsicherheit hervorgerufen, die oft von vergangenheitsorientierten, rein quantitativen Risikomessverfahren ausgegangen ist. Die Herausforderung für Unternehmen besteht in der angemessenen Reaktion auf diese Situation. Dazu hat der Vizepräsident der Bundesbank, Professor Dr. Franz-Christoph Zeitler, auf dem Jahresempfang der Hauptverwaltung Hamburg treffend formuliert: „(…) Einzelmaßnahmen würden zu kurz greifen, wenn sie nicht mit einem Wandel des Denkens(…) verbunden wären. An erster Stelle steht hierbei die (Rück)besinnung auf die Grundsätze der Nachhaltigkeit und Langfristigkeit.“

Die Grundsätze der Nachhaltigkeit und Langfristigkeit stehen für den Umgang mit Themen, die das 21. Jahrhundert prägen werden, beispielsweise die Entwicklung der globalen Rohstoffmärkte beziehungsweise die damit zusammenhängenden CO2-Emissionen.

Die Herausforderung für Unternehmen besteht in der angemessenen Reaktion auf diese Themenstellungen. Insbesondere im Financial-Services-Bereich ist mit einem Paradigmenwechsel zu rechnen. Konkret heißt das, dass sich das wirtschaftliche Handeln künftig in der Ausrichtung von einem kurzfristigen renditeorientierten Shareholderansatz zu einem langfristigen wertorientierte Stakeholderansatz wandeln wird. Dies schlägt sich auch in entsprechenden aufsichtsrechtlichen Neuerungen nieder. Ein Beispiel hierfür liefert der Entwurf zu den neuen MaRisk (AT 7, Tz. 4: Ausgestaltung der Vergütungs- und Anreizsysteme am langfristigen Erfolg des Unternehmens, sowie AT 2.2: Reputationsrisiken).

Aktueller Stand und Handlungsbedarf
Dieser Paradigmenwechsel ist die erste von drei Thesen, die aus dem aktuellen Stand der Nachhaltigkeitsdiskussion abgeleitet werden können.

These 1: Paradigmenwechsel
Nachhaltigkeit ist die grundlegende Änderung einer Denk- und Handlungsweise, die den Finanzbereich verändern wird. Sie ist damit kein Trend, keine Abwandlung von Bekanntem!

These 2: Ökonomisierung
Die individuelle Bedürfnisstruktur jedes Einzelnen bestimmt den Erfolg von Nachhaltigkeit als Ausgleich zwischen Ökonomie, Gesellschaft und Ökologie. Die Primärausrichtung wechselt von „sozial“ auf „Wirtschaft“!

These 3: Adaptionsdefizit
Nachhaltigkeit ist in bestehenden Prozessen und Produkten unzureichend abbildbar. Nachhaltigkeitsmanagement ist Konsens, nicht Kompromiss!

Es liegt die Schlussfolgerung nahe, dass der Wandel hin zu einem langfristigen Ausgleich wirtschaftlicher, sozialer und ökologischer Aspekte („Triple-Bottom-Ansatz“) in die Unternehmenssteuerung integriert werden sollte. Auf diese Weise kann ein Konsens zu Zielkonflikten zwischen wirtschaftlichen, sozialen und ökologischen Aspekten erreicht werden. Wesentlich ist dabei die aktive Einbeziehung von Stakeholdergruppen des Unternehmens, da diese über die Nutzung sozialisierender Medien wesentlich die Reputation des Unternehmens beeinflussen können. Der Handlungsbedarf besteht bei der Etablierung eines Nachhaltigkeitsmanagements in der Unternehmenssteuerung (Abb. 1). Über das Nachhaltigkeitsmanagement gesteuerte Nachhaltigkeitsaspekte müssen transparent sein und den Stakeholdern zugänglich gemacht werden. Dabei müssen sämtliche Informationen, die das nachhaltige Wirtschaften hervorheben, belegbar sein. Nur so kann Authentizität im Sinne des amerikanischen Leitsatzes „Walk the Talk“ geschaffen werden. Dies beeinflusst die Reputation und damit den Wert des Unternehmens nachhaltig. Sind die veröffentlichten Informationen nicht authentisch, also nicht belegbar, verliert das Unternehmen bei seinen Stakeholdern an Vertrauen und Glaubwürdigkeit. Es entstehen Reputationsrisiken, die den Unternehmenswert negativ beeinflussen.

Nachhaltigkeitsmanagement in der Unternehmenssteuerung
Das Nachhaltigkeitsmanagement ist nur dann effektiv, wenn es in den gesamten Wertschöpfungsprozess integriert ist (Abb. 2). Dabei sollten die Nachhaltigkeitsaspekte der einzelnen Bereiche miteinander verknüpft sein. Einige Beispiele: Um die notwendige Sensibilisierung der Mitarbeiter und die Verknüpfung der einzelnen Bereiche zu erreichen, ist die Ausrichtung der Unternehmenssteuerung an Nachhaltigkeitsaspekten durch die Unternehmensleitung notwendig („Top-down-Ansatz“). Hierfür müssen Policies und Procedures angepasst werden.

Für das Produktmanagement bedeutet dies beispielsweise, dass von der Unternehmensleitung festgelegt wird, dass Kredite nach Prinzipien vergeben werden, die einen fairen und offenen Umgang mit Stakeholdern sicherstellen (zum Beispiel durch Einbeziehung von Prinzipien der „European Coalition for Responsible Credit – ECRC“ oder der „Equator Principles“) und dass die Kredite in einem ressourcenoptimierten Prozess vergeben werden. Dadurch können Kreditkonditionen günstiger gestaltet und Risiken aufgrund von mehr Informationen reduziert werden. Reduzierte Risiken wirken sich positiv auf die Risikoaktiva aus und führen zu einer geringeren Eigenkapitelunterlegung.

Auch im Handelsbereich können nachhaltige Kriterien (zum Beispiel „Principles for Responsible Investing – PRI“, „Key Performance Indicators for ESG“) für einen fairen und offenen Umgang mit Stakeholdern herangezogen werden. Wendet ein Unternehmen diese Prinzipien an und legt es sie offen, kann ein Investor, der in dieses Unternehmen investieren möchte, seine Renditeerwartung auf einer erweiterten Entscheidungsgrundlage formulieren. Aufgrund von mehr Informationen über das Investment wird die damit verbundene Investitionsunsicherheit reduziert und das Risiko entsprechend gesenkt. Ein geringeres Risiko wirkt sich wie im Kreditbereich positiv auf die Risikoaktiva und somit auf die Eigenkapitalbelastung aus.

Nachhaltigkeitsaspekte im Produktmanagement weisen Interdependenzen mit Nachhaltigkeitsaspekten in anderen Bereichen der Wertschöpfungskette auf. So werden zum Beispiel bei nachhaltigen Investments Stakeholder im Rahmen eines Stakeholderdialogs im Bereich Marketing und Kommunikation einbezogen, im Bereich des Kundenservices werden Kunden über die Nachhaltigkeit dieser Investments informiert und die angewendeten Nachhaltigkeitskriterien werden im Risikomanagement berücksichtigt. Aufgrund solcher Interdependenzen ist die Verknüpfung von Nachhaltigkeitsaspekten in der gesamten Wertschöpfungskette unerlässlich.

Der Nutzen für das Unternehmen
Ein in die Unternehmenssteuerung integriertes Nachhaltigkeitsmanagement führt durch die effektive und effiziente Nutzung von Ressourcen zu einer Reduktion der Kosten, zu einer Steigerung der Erträge und somit zu einer verbesserten Performance. Dabei ist sicherzustellen, dass den in die Unternehmenssteuerung integrierten Nachhaltigkeitsaspekten entsprechend gehandelt wird. Das Handeln ist zwingend zu belegen, da es sonst zu einem Authentizitätsproblem und damit zu Reputationsrisiken kommen kann. Die Belegung kann beispielsweise durch eine erhöhte Transparenz in Form von regelmäßigen Veröffentlichungen standardisierter und durch Dritte geprüfter Berichte erreicht werden. Diese Berichte erhöhen die Glaubwürdigkeit.

Die Expertise
Die Integration eines funktionierenden Nachhaltigkeitsmanagements in die Unternehmenssteuerung und in die Wertschöpfungskette eines Unternehmens erfordert eine definierte Strategie, eine ausgereifte Kommunikation sowie ein adäquates Reporting. Managementsysteme müssen angepasst und gegebenenfalls erweitert werden.

Das Nachhaltigkeitsmanagement sollte an zentraler Stelle von Mitarbeitern mit entsprechendem Know-how und Kompetenzen geführt werden. Diese Mitarbeiter sollten geschult werden, um Nachhaltigkeit „leben“ zu können. Darüber hinaus muss die Stakeholder-Kommunikation in der Weise angepasst werden, dass den Erwartungen an eine nachhaltige Unternehmensführung entsprochen wird.

Die Experten von Ernst & Young verfügen über Best-Practice-Wissen aus zahlreichen erfolgreichen Projekten in der Finanzdienstleistungsbranche. Tief greifende Kenntnisse fachspezifischer Anforderungen kombiniert mit langjähriger Erfahrung im Management von komplexen Fragestellungen zeichnen den Ansatz von Ernst & Young aus. Die Bildung von interdisziplinären Teams sorgt für eine umfassende Beratung.

Dieser Artikel ist in unserem aktuellen Nachhaltigkeitsmagazin “SAAS News” erschienen, welches Sie unter www.de.ey.com/cr und www.de.ey.com/saas” frei herunterladen können.” Für Rückfragen stehen Ihnen auch gerne Dr. Max Weber und Robert Bopp als Ansprechpartner zur Verfügung.